chungkhoan218: 1985 BERKSHIRE HATHAWAY INC

Chairman’s Letter – 1985

BERKSHIRE HATHAWAY INC

Tới các cổ đông của Berkshire Hathaway INC.

Bạn có thể nhớ lại thông điệp hết sức lạc quan của báo cáo năm ngoái: không có nhiều trong công việc như trải nghiệm chúng tôi đã có rằng nhiều thứ lớn đã bật lớn đôi khi. Chiến lược doanh nghiệp carefully-crafted này thành công trong năm 1985. Phần sau của báo cáo này thảo luận (a) mua sắm của chúng tôi ở vị thế lớn trong Capital Cities/ ABC, (b) sáp nhập Scott & Fetzer, (c) gia nhập vào trong sự tham gia nhiệm kỳ lớn, mở rộng trong công ty bảo hiểm của Fireman’s Fund, và (4) doanh thu của chúng tôi trong cổ phiếu của General Foods.

Tiền lãi trong giá trị ròng trong năm là 613,6 triệu, hoặc 48,2%. Nó đang thích hợp rằng sự viếng thăm của Halley’s Comet đã trùng hợp với % tiền lãi này: sẽ không được nhìn thấy lần nữa trong cuộc đời tôi. Tiền lãi của chúng tôi trong mỗi giá trị sổ sách qua 20 năm (đó là, từ khi quản lý hiện tại nắm quyền) đã có từ $19,46 triệu lên tới $1643,71 triệu hoặc lãi kép hằng năm 23,2%, phần trăm khác sẽ không được nhắc lại.

Hai nhân tố làm bất cứ tiếp cận này tỷ suất sinh lời không thể thực hiện được trong tương lai. Một nhân tố có lẽ tạm thời – là thị trường cổ phiếu mà mang đến rất ít cơ hội so sánh tới thị trường chiếm ưu thế suốt hầu hết giai đoạn 1964 – 1984. Ngày nay chúng tôi không thể tìm thấy vốn chủ sở hữu dưới giá trị đáng kể để mua cho các danh mục công ty bảo hiểm của chúng tôi. Tình hình hiện tại là 180 độ đã loại bỏ từ tồn tại rằng một thập kỷ trước, khi câu hỏi duy nhất là được mặc cả để lựa chọn.

Sự thay đổi này trong thị trường ngoài ra tác động tiêu cực cho danh mục hiện tại của chúng tôi. Trong báo cáo thường niên năm 1974 tôi có thể nói: “we consider several of our major holdings to have great potential for significantly increased values in future years”.Tôi không thể nói điều đó bây giờ. Nó là đúng rằng các công ty bảo hiểm của chúng tôi hiện tại năm nhiều vị thế lớn trong các công ty với kỳ vọng kinh tế cơ sở và những người quản lý nổi bật, đúng như họ đã làm trong năm 1974. Nhưng giá cả thị trường hiện tại định giá hào phóng đấy quy cho, trong khi họ đã lờ đi trong năm 1974. Các giá trị của ngày hôm nay nghĩa rằng các công ty bảo hiểm không có may mắn sinh lời danh mục tương lai trên quy mô kiếm được trong quá khứ.

Nhân tố tiêu cực thứ 2, nói đến rất nhiếu, là quy mô của chúng tôi. Nguồn vốn chủ sở hữu gấp 20 lần những gì 10 năm trước. Và một quy luật sắt đá của doanh nghiệp là tăng trưởng thực tế làm nản lòng kỳ vọng kinh tế. Đúng xem xét các thành tích công ty lợi nhuận cao trước kia họ đã có tích lũy thậm chí trên $1 vốn chủ sở hữu. Không ai mà tôi biết đã có quản lý rồi thì, trên giai đoạn 10 năm, tiếp tục giữ lợi nhuận 20% hoặc nhiều hơn vốn trong khi tái đầu tư tất cả hoặc về thực chất tất cả lợi nhuận của nó. Thay vì duy trì lợi nhuận cao của họ, công ty như thế có cần thiết ném đi nhiều nguồn vốn bằng cách cổ tức hoặc mua lại cổ phiếu quỹ. Các cổ đông của họ đã có thể tốt hơn nếu tất cả lợi nhuận có thể đã có tái đầu tư tại lợi nhuận béo bở kiếm được bởi kinh doanh mong chờ đấy. Nhưng các công ty đơn giản không thể xuất hiện đủ các cơ hội lợi nhuận cao để xảy ra

Vấn đề của họ là vấn đề của chúng tôi. Năm ngoái tôi đã nói tới bạn rằng chúng tôi nhất thiết lợi nhuận $3,9 tỷ trên 10 năm khi đó tới gần kiếm được 15% hằng năm. So sánh con số cho 10 năm xa hơn bây giờ là $5,7 tủ, tăng thêm 48% tương ứng – như nó phải toán học –tăng trưởng trong nguồn vốn dựa trên năm 1985.

Charlie Munger, công sự của tôi trong quản lý Berkshire, và tôi lạc quan hợp lý về khả năng của Berkshire kiếm được lợi nhuận tốt hơn kiếm được bởi doanh nghiệp Mỹ nói chung, và bạn sẽ được lợi từ giữ lại tất cả lợi nhuận miễn là các lợi nhuận đó đang sắp tới. Chúng tôi có vài thứ đi cho chúng tôi: (1) chúng tôi không lo lắng về con số hằng quý hoặc năm, thay vào đó, có thể tập trung vào bất cứ thứ gì hành đọng sẽ tối đa hóa giá trị dài hạn; (2) chúng tôi có thể mở rộng doanh nghiệp vào trong bức cứ khu vực mà có lý – phạm vi của chúng tôi là không được định nghĩa bởi lịch sử, cấu trúc, hoặc quan niệm, và (3) chúng tôi yêu công việc. Tất cả ở giúp đỡ đó. Mặc dù vậy, chúng tôi sẽ ngoài ra cần công cụ đầy đủ của may mắn tốt tới trung bình hi vọng 15%, xa hơn may mắn tốt so với yêu cầu quá khứ 23,2% trong quá khứ.

Chúng ta cần phải đề cập một thứ hơn nữa trong phương trình đầu tư rằng có thể ảnh hưởng các mua sắm gần đây ở các cổ phiếu chúng tôi. Về phương diện lịch sử, cổ phiếu Berkshire đã được bán thấp hơn một ít dưới giá trị doanh nghiệp nội tại. Với giá cả đấy, mua sắm có thể chắc chắn (miễn là họ không trải qua làm rộng chiết khấu này) rằng kinh nghiệm đầu tư cá nhân của họ sẽ tối thiểu bằng kinh nghiệm tài chính của công ty. Nhưng gần đấy chiết khấu đã không xuất hiện, và đôi khi một giá cao hơn một ít là phổ biến.

Sự loại trừ của chiết khấu nghĩa rằng giá trị thị trường của Berkshire thậm chí còn nhanh hơn giá trị doanh nghiệp. Đấy là tin tức tốt cho bất cứ chủ sở hữu nắm giữ trong khi đấy chuyển dịch diễn ra, nhưng nó là tin xấu chủ sở hữu mới hoặc tương lai. Nếu kinh nghiệm tài chính của những người sở hữu Berkshire đơn thuần phù hợp kinh nghiệm tài chính tương lai của công ty, bất cứ premium của giá trị thị trường trên giá trị doanh nghiệp nội tại đó họ trả phải duy trì.

Người quản lý không thể xác định giá cả thị trường, mặc dù nó có thể, bởi sự vạch trần và chính sách của nó, khuyến khích hành vi hợp lý bởi người tham gia thị trường. Trong sở thích sở hữu của tôi, có lẽ như bạn đoán, giá trị thị trường kinh định xấp xỉ giá trị doanh nghiệp. Theo quan điểm đó, tất cả thành công của những người sở hữu đúng như thành công công ty trong thời gian của họ sở hữu. Các sóng điên dại trong giá cả thị trường bên trên và bên dưới giá trị doanh nghiệp không thay đổi lợi ích cuối cùng cho những người sở hữu trong tổng thể; cuối cùng lợi ích nhà đầu phải bằng lợi ích doanh nghiệp. Nhưng thời gian dài của giá trị bên trên và hoặc bên dưới giá trị đáng kể sẽ là nguyên nhân các lợi ích của doanh nghiệp có phân bổ không công bằng giữa những người sở hữu khác nhau, với kết quả đầu tư cho bất cứ nhất định người sở hữu mở mức độ lớn phụ thuộc may mắn, sắc sảo, hoặc ngu xuẩn xảy ra tới anh ấy.

Trong dài hạn đó đã là hơn nhiều một quan hệ kiên định giữa giá thị trường của berkshire và giá trị doanh nghiệp so với đã tồn tại cho bất cứ trao đổi công khai vốn khác với cái tôi quen thuộc. Đây là sự tôn trọng tới bạn. Tại vì bạn đã có hợp lý, quan tâm, và đầu tư định hướng, giá trị thị trường cho cổ phiếu Berkshire hầu như luôn luôn là hợp lý. Kết quả đặc biệt điều đã đạt được bởi một nhóm cổ đông với nhân khẩu học đặc biệt: hầu như tất cả các cổ đông của chúng tôi là các nhân, không phải các tổ chức. Không công ty đại chúng nào khác quy mô chúng tôi có thể đòi tương tự.

Bạn có thể nghĩ rằng các tổ chức, với nhân viên lớn của họ trả lương cao và kinh nghiệm chuyên môn đầu tư, sẽ là nguồn sức mạnh cho ổn định và lý do trong các thị trường tài chính. Chúng là không: các cổ phiếu được sở hữu nhiều và liên tục giám sát bởi các tổ chức thường là nằm trong số giá trị không thích hợp.

Ben Graham đã kể câu chuyện 40 năm trước minh họa tại sao các chuyên gia đầu tư hành xử như họ làm: Một người thăm dò dầu, di chuyển phần thưởng trên trời của anh ấy, đã gặp St. Peter với tin tức xấu.”You’re qualified for residence”. St.Peter nói,”but, as you can see, the compound reserved for oil men is packed. There’no way to squeeze you in.”” Sau suy nghĩ chốc lát người thăm dò dầu đã hỏi nếu anh ấy có thể nói đúng 4 từ tới người sử dụng hiện tại. Đó dường như không có hại tới St.Peter, đến nỗi người thăm dò dầu chu thành hình chén bàn tay anh ý và la hét,”Oil discovered in hell.” Ngay lập tức cửa ngõ vào và tất cả oil men bước đầu ra khỏi các khu vực bên dưới. Quá ấn tượng, St.Peter đã mời người thăm dò dầu dọn nhà và biến anh ấy thoải mãi. Người khai thác dầu đã ngưng lại “no”, anh nói”I think I ‘ll go along with the rest of the boys. There might be some truth to that rumor after all.””

Sources of Reported Earnings

Bảng dưới trong trang tiếp theo diễn tả các nguồn chính thu nhập được báo cáo của Berkshire. Con số đó, cùng với nhiều chi tiết các con số phân khúc, là những cái tôi và Charlie tập trung vào. Chúng tôi không cung cấp con số hợp nhất một sự giúp đỡ Berkshire trong quản lý và đánh giá và, trong thực tế, không bao giờ chuẩn bị chúng cho sử dụng nội bộ.

Thông tin phân khúc hơn nữa thiết yếu cho các nhà đầu tư mong muốn biết những gì đang diễn ra trong doanh nghiệp đa ngàng. Quản lý tập đoàn luôn luôn nhấn mạnh theo thông tin như vậy trước các quyết định thu được nhưng; trước khi một vài năm trước, hiếm khi khiến nó sẵn sàng tới các nhà đầu tư được đối mặt với cái giành được và các quyết định khống chế những người sở hữu họ. Thay vào đó, khi mong ước những người sở hữu hiểu biết tính xác thực kinh tế của doanh nghiệp đòi hỏi dữ liệu, những người quản lý luôn luôn gửi tới họ câu trả lời we-can’t-tell-you-what-is-going-on-because-it-would-hurt-the-company. Cuối cùng SEC lệnh phơi bày dữ liệu phân khúc và người quản lý bắt đầu các câu trả lời chân thực. Sự thay đổi trong hành vi của họ làm nhớ lại cái nhìn sâu sắc của Al Capone: “You can get much further with a kind word và a gun than you can with a kinh word alone.”

Trong bảng, amortization of Goodwill không tính vào đối với doanh nghiệp cụ thể nhưng, cho các lý do phác thảo trong Appendix lá thư của tôi trong báo cáo hằng năm 1983, là được tổng hợp như một thứ riêng biêt. (Một bản tóm tắt bức thứ 1977-1984 có sẵn theo yêu cầu). Trong khu vực Business Segment Data và Managemen’s Discussion vào trang 39-41 và 49-55, nhiều thông tin thêm liên quan doanh nghiệp chúng tôi được cung cấp, bao gồm các con số Goodwill và Goodwill Amortization cho mỗi khu vực. Tôi thôi thúc bạn đọc các khu vực đó cũng như thư của Charlie Munger tới các cổ đông Wesco, cái bắt đầu từ trang 56.

Các kết quả 1985 của chúng tôi bao gồm thu nhập lớn bất thường tứ bán các chứng khoán. Thực tế này, trong bản thân nó, không có nghĩa chúng tôi có một năm tốt cụ thể (Mặc dù, dĩ nhiên, chúng tôi đã làm). Lợi nhuận chứng khoán trong một năm con gấu giống như tới kiểu cách tốt nghiệp đại học trong cái am hiểu đạt trên 4 năm được ghi nhận vào một ngày khi không có gì xa hơn được học. Chúng tôi có thể nắm một cổ phiếu thập kỷ hoặc lâu hơn, và trong thời gian đấy nó có thể tăng trưởng hết sức kiên định trong cả doanh nghiệp và thị trường. Nhưng tất cả tăng trưởng trong giá trị từ khi mua sẽ được phản ánh trong lợi nhuận kế toán của năm ở doanh thu. (nếu cổ phiếu được sở hữu bởi công ty bảo hiểm con của chúng tôi, tuy nhiên,.bất cứ lãi/ lỗ giá trị thị trường sẽ được phản ánh trong giá trị ròng hằng năm). Theo đó, lãi hoặc lỗ nguồn vốn được báo cáo trong bất cứ năm nào là vô nghĩa đo lường làm thế nào tốt chúng tôi đã làm trong năm hiện hành.

Phần lớn lợi ích thu được trong năm 1985 ($338 triệu trước thuế trong $488 triệu) đã xảy đến thông qua doanh thu của cổ phiếu General Foods. Chúng tôi đã nắm hầu hết cổ phiếu đó từ năm 1980, khi chúng tôi đã mua chúng tại một mức giá thấp hơn nhiều những gì chúng tôi cảm thấy là giá trị doanh nghiệp mỗi cổ phiếu. Từng năm, những nỗ lực quản lý của Jim Ferguson và Phil Smith căn bản tăng thêm giá trị doanh nghiệp của General Food và mua thu năm ngoái, Philip Morris đưa ra lời đề nghị cho công ty mà phản ánh sự tăng thêm. Chúng tôi đã được lợi từ 4 nhân tố của chúng tôi: giá mua hời, một doanh nghiệp với tính kinh tế cơ bản tốt, một năng lực quản trị tập trung vào lợi ích của các cổ đông, và người mua sẵn sàng trả giá trị doanh nghiệp đầy đủ.Trong khi đó nhân tố cuối cùng là chỉ duy nhất thủ tục báo cáo lợi nhuận, chúng tôi cân nhắc nhân dạng 3 cái đầu tiên tới thìa khóa xây dựng giá trị cho các cổ đông Berkshire. Trong lựa chọn cổ phiếu nói chúng, chúng tôi dành cho quan tâm của chúng tôi tới mua sắm hấp dẫn, không tới khả năng doanh thu hấp dẫn.

Chúng tôi lần nữa báo cáo thu nhập đáng kể từ đóng góp đặc biệt, năm nay từ Washington Post và General Foods. (Các giao dịch General Foods rõ ràng diễn ra tốt trước Philip Morris trả giá). Các phân phối kiểu này xuất hiện khi chúng tôi bán một phần cổ phiếu của chúng tôi trong một công ty quay lại nó đồng thời với mua lại nó từ các cổ đông khác. Con số cổ phiếu chúng tôi bán là giao kèo thiết lập để cho phép phần trăm quyền sở hữu của chúng tôi trong công

ty đúng giống như sau bán như trước. Giao dịch như vậy là hết sức thích đáng liên quan theo IRS như cơ bản tương đương tới một cổ tức từ khi chúng tôi, như một cổ đông, nhận tiền mặt trong khi duy trì một quyền lợi quyền sở hữu không thay đổi. Việc xử lý này lợi thuế cho chúng tôi tại vì người đóng thuế doanh nghiệp, không như người đóng thuế cá nhân, chịu thuế thấp hơn dựa trên thu nhập cổ tức hơn là trên thu nhập từ lợi nhuận vốn dài hạn. Tuy vậy, nguyên tắc kế toán là không rõ ràng như là đánh thuế thích đáng cho báo cáo cổ đông. Tới phù hợp với giải quyết của năm ngoái, chúng tôi đã diễn giải các giao dịch đó như lợi nhuận vốn.

Mặc dù chúng tôi không tìm các giao dịch như thế, chúng tôi có thể đồng ý tới chúng trên một vài cơ hội khi người quản lý khởi xưởng ý tưởng. Trong mỗi trường hợp chúng tôi có cảm thấy rằng non-selling shareholders (tất cả sở hữu một cơ hội tới bán tại giá cả giống chúng tôi nhận) được lợi ích tại vì các công ty thực hiện mua lại tại giả cả dưới giá trị doanh nghiệp nội tại. Lợi thế thuế chúng tôi nhận và chúng tôi mong ước hợp tác với những người quản lý mà tăng thêm giá trị cho tất cả cổ đông đôi khi dẫn dắt chúng tôi tới bán – nhưng chỉ duy nhất với mức độ rằng tỷ lệ cổ phiếu của chúng tôi ở doanh nghiệp không giảm bớt.

Tại điểm này chúng tôi luôn luôn hướng về một tranh luận ở nhiều đơn vị kinh doanh chủ yếu của chúng tôi. Trước khi làm như vậy, dù đến đâu, chúng tôi nên xem xét đầu tiên một thất bại tại một đơn vị kinh doanh nhỏ hơn của chúng tôi. Phó chủ tịch, Charlie Munger, luôn luôn nhấn mạnh nghiên cứu các thất bại hơn là thành công, cả trong kinh doanh và các khía cạnh cuộc sống. Anh ấy làm như vậy trong tinh thần của người đàn ông nói:”All I want to know is where I’m going to die so I’ll never go there.” Bạn sẽ ngay lập tức nhìn thấy tại sao chúng tôi tạo nên một nhóm tốt: Charlie thích nghiên cứu các sai sót và tôi đã tạo ra phong phú chất liệu cho anh ấy, cụ thể trong dệt may và kinh doanh bảo hiểm của chúng tôi.

Shutdown of Textile Business

Trong tháng 7 chúng tôi quyết định đóng của kinh doanh dệt may, và vào khoảng cuối năm công việc không dễ chịu hoàn thành quy mô lớn. Lịch sử của kinh doanh này là để truyền dạy kiến thức.

Khi Buffett Partnership, Ltd., một sự hợp tác đầu tư trong đó tôi là một thành viên hợp danh, đã mua kiểm soát Berkshire Hathaway 21 năm trước, nó đã có giá trị ròng $22 triệu, tất cả dành cho kinh doanh dệt may. Giá trị doanh nghiệp nội tại của công ty, tuy vậy, ít đáng kể tại vì tài sản dệt may không có khả năng kiếm được lợi nhuận tương xứng với giá trị kế toán. Thực vậy, trong thời gian 9 năm (giai đoạn trong đó Berkshire và Hathaway đã hoạt động như một công ty hợp nhất) doanh thu tổng hợp $530 triệu đã tạo ra lỗ tổng hợp $10 triệu. Lợi nhuận đã được báo cáo trong từng thời kỳ nhưng ảnh hưởng ròng luôn luôn 1 bước phía trước, 2 bước phía sau.

Tại thời điểm chúng tôi thực hiện mua, nhà máy dệt may phía nam – phần lớn không có công đoàn – đã tin tưởng có một lợi thế cạnh tranh quan trọng. Hầu hết kinh doanh dệt may phía nam đã đóng cửa và nhiều người nghĩ chúng tôi sẽ thanh lý doanh nghiệp không hại gì.

Chúng tôi cảm thấy, tuy vậy, cái mà doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt hơn nhiều bởi người lao động lâu năm. Chúng tôi ngay lập tức lựa chọn cho chủ tịch, Ken Chace. Trong khía cạnh này chúng tôi đúng 100%: Ken và người thành công gần đây của anh, Garry Morrison, đã có quản lý xuất sắc, rất ít cân bằng ở những người quản lý tại doanh nghiệp sinh lãi nhiều hơn của chúng tôi.

Đầu năm 1967, tiền mặt được tạo ra bởi doanh nghiệp dệt may được sử dụng tới nguồn lực của chúng tôi gia nhập vào bảo hiểm thông qua mua National Indemnity Company. Một số tiền đến từ lợi nhuận và một số từ suy giảm đầu tư trong hàng tồn kho, khoản phải thu và tài sản cố định. Sự rút lui này tỏ ra khôn ngoan: mặc dù nhiều tiến bộ bởi sự quản lý của Ken, ngàng dệt may không bao giờ trở thành người kiếm tiền tốt, ngay cả chu kỳ đi lên.

Hơn nữa sự đa dạng hóa cho Berkshire đi theo, và dần dần ảnh hưởng trì trệ của hoạt động dệt may trên lợi nhuận toàn bộ đã giảm bớt như kinh doanh đã trở nên tăng dần phần nhỏ hơn công ty. Chúng tôi vẫn giữ nguyên lý do mà tôi đã nói rõ trong báo cáo thường niên năm 1978 (và được tóm tắt tại các thời điểm khác): “(1) kinh doanh dệt may là hết sức quan trọng sử dụng lao động trong cộng đồng của họ, (2) quản lý trung thực trong báo cáo các vấn đề và đầy nghị lực lao vào chúng., (3) Lao đông hợp tác và hiểu biết trong đối mặt các vấn đề chung, và (4) doanh nghiệp sẽ lợi nhuận tiền mặt khiêm tốn trung bình liên quan tới đầu tư.” Tôi nói thêm “ chừng nào mà các điều kiện thuận lợi – và chúng tôi mong chờ rằng họ sẽ - chúng tôi ý định tiếp tục hỗ trợ kinh doanh dệt may của chúng tôi bất chấp nhiều sự sự thay thế hấp dẫn sử dụng cho nguồn vốn”.

Nó hóa ra rằng tôi đã rất sai về (4). Mặc dù năm 1979 sinh lời vừa phải, doanh nghiệp sau đó dùng hết phần lớn số lượng tiền mặt. Vào giữa năm 1985, ngay cả tới tôi, hoàn cảnh này đó hầu như chắc tiếp tục. Có thể chúng tôi có tìm thấy một người mua sẽ tiếp tục kinh doanh, tôi sẽ ưa thích tới bán doanh nghiệp hơn là thanh lý nó, thậm chí nếu điều đó nghĩa rằng một chút thấp hơn đi tới chúng tôi. Nhưng tính kinh tế mà cuối cùng rõ ràng tới tôi ngoài ra rõ ràng tới người khác, và sự quan tâm là con số 0.

Tôi sẽ không đóng cửa doanh nghiệp ở khả năng sinh lời dưới chuẩn chỉ đơn thuần thêm 1 phần nhỏ ở 1 điểm tới tỷ suất sinh lời công ty của chúng tôi. Tuy vậy, tôi cũng cảm thấy nó không thích hợp cho dù một công ty sinh lời kỳ vọng tới nguồn lực hoạt động khi mà nó xuất hiện tới có thua lỗ bận tận trong tương lai. Adam Smith sẽ không đồng ý với lời nhận xét đầu tiên của tôi, và Karl Marx sẽ không đồng ý với lời nhận xét thứ 2 của tôi, lý do cơ sở duy nhất vị thế đó cho phép tôi thoải mãi.

Tôi nên nhấn mạng lại rằng Ken và Garry đã có tài xoay xở, đầy nghị lực và giàu tưởng tượng trong cố gắng hoạt động dệt thành công. Cố gắng theo đuổi khả năng sinh lời ổn định, họ làm lại dòng sản phẩm, cấu hình máy móc thiết bị và các thỏa thuận phân phối. Chúng tôi ngoài ra thực hiện sáp nhập lớn, Waumbec Mills, với những kỳ vọng điều phối quan trọng. Nhưng cuối cùng không làm gì cả và tôi nên bị chê trách cho không bỏ sớm hơn. Một bài báo Business Week cho biết 250 nhà máy dệt đã đóng cửa từ năm 1980. Những người sở hữu của họ không chia sẻ bí mật bất cứ thông tin mà chưa rõ tới tôi; họ đơn giản chế biến nó nhiều mục tiêu. Tôi đã bỏ qua lời khuyên Comte – “the intellect should be the servant of the heart, but not its slave” – và đã tin tưởng những gì tôi thích tới tin tưởng.

Ngàng dệt may trong nước hoạt động trong kinh doanh hàng hóa cơ bản, cạnh tranh trên thị trường thế giới trong nơi dư thừa năng lực hiện hành. Nhiều phiền muộn chúng tôi đã trải qua có thể tính đến, cả trực tiếp và gián tiếp, tới sự cạnh tranh từ các nước ngoài sở hữu những người lao động được trả phần nhỏ của mức lương tối thiểu U.S. Nhưng điều đấy không có nghĩa rằng lực lượng lao động xứng đáng bất cứ trách nhiệm về sự kết thúc của chúng tôi. Trên thực tế, trong so sánh với lao động ngàng kinh doanh American, người lao động của chúng tôi trả lương kém, như là trường hợp trong toàn bộ ngàng dệt may. Trong đàm phán hợp đồng, những người lãnh đạo công đoàn và thành viên ý thức vị thế chi phí bất lợi và đã không kéo gia tăng tiền lương không chân thật, hoặc thực tiễn làm việc không hiệu quả. Ngược lại, họ cố gắng cũng như khó khăn như chúng tôi đã duy trì cạnh tranh của chúng tôi. Ngay cả trong thời kỳ đóng cửa họ hoạt động xuất sắc. (Mỉa mai, chúng tôi sẽ có tài chính tốt hơn nếu liên đoàn chúng tôi đã có cư xử quá đáng nhiều năm trước; chúng tôi sau đó đã thừa nhận tương lai không thể làm được mà chúng tôi đã đối mặt, nhanh chóng đóng cửa, và tránh thua lỗ tương lai đáng kể)

Qua nhiều năm, chúng tôi đã chọn lựa thực hiện chi tiêu nguốn vốn lớn trong hoạt động dệt may sẽ cho phép chúng tôi giảm thiểu biến phí đáng kể. Mỗi đề xuất làm như vậy giống như một người chiến thắng trước mắt. Được đo lường bởi kiểm tra tỷ suất đầu tư, trên thực tế, đề xuất đó luôn luôn lợi ích kinh tế to lớn so với sẽ có kết quả từ so sánh chi tiêu trong kinh doanh sinh lời cao kẹo và báo.

Nhưng các lợi ích hứa hẹn từ đầu tư dệt may là không thực tế. Nhiều đối thủ cạnh tranh, cả trong nước và nước ngoài, đẩy mạnh phần nào chi tiêu như thế và, trước kia đầy đủ các công ty làm như vậy, giảm thiểu các chi phí của họ đã trở thành chuẩn cho giảm giá bán toàn ngàng. Xem xét cá nhân, quyết định đầu tư nguồn vốn mỗi công ty xuất hiện chi phí hiệu quả và hợp lý; xem xét tổng hợp, các quyết định bị vô hiệu hóa mỗi thứ khác và là không hợp lý. (đúng như xảy ra khi mỗi cá nhân theo dõi một lựa chọn biểu diễn anh ta có nhìn tốt hơn một ít nếu anh ta đứng trên các ngón chân). Sau mỗi vòng đầu tư, tất cả người tham gia có nhiều tiền hơn trong cuộc chơi và lợi nhuận vẫn xanh xao.

Theo đó, chúng tôi đã đối mặt lựa chọn cực khổ: đầu tư nguồn vốn to lớn sẽ đã có giúp giữ sự sống kinh doanh dệt may, nhưng sẽ có để lại lợi nhuận kinh khủng trên số lượng ngày càng tăng nguồn vốn. Sau đầu tư, hơn nữa, các đối thủ nước ngoài sẽ vẫn còn duy trì lợi thế quan trọng, tiếp tục trong chi phí lao động. Một khước từ tới đầu tư, tuy vậy, sẽ làm chúng tôi tăng thêm phi cạnh tranh, thậm chí được đo lường đối với sản xuất dệt may trong nước. Tôi luôn luôn nghĩ bản thân trong vị trí được miêu tả bởi Woody Allen trong 1 bộ phim của ông: “More than any other time in history, mankind faces a crossroads. One path leads to despair and utter hopelessness, the other to total extinction. Let us pray we have the wisdom to choose correctly.”

Cho một sự hiểu biết thế nào tới vấn đề nan giải đầu tư hoặc không đầu tư diễn ra trong kinh doanh hàng hóa cơ bản, nó là bài học nhìn vào Burlington Industries, đến nay công ty dệt may lớn nhất nước Mỹ 21 năm trước và bây giờ. Năm 1964 Burlington đã có doanh thu $1,2 tỷ đối với $50 triệu của chúng tôi. Nó có sức mạnh trong cả phân phối và sản xuất mà chúng tôi không thể hi vọng phù hợp và ngoài ra, dĩ nhiên, có ghi nhận lợi nhuận vượt xa chúng tôi. Cổ phiếu của nó được bán tại giá 60, của chúng tôi là 13 tại cuối năm 1964.

Brulington thực hiện một quyết định gắn bó kinh doanh dệt may, và trong năm 1985 đã có doanh thu $2,8 tỷ. Trong giai đoạn năm 1964 – 1985, công ty thực hiện chi tiêu nguồn vốn khoảng $3 tỷ, nhiều hơn nhiều so với bất cứ công ty dệt may U.S và nhiều hơn $200 mỗi cổ phiếu trên $60 cổ phiếu đấy. Phần rất lớn của chi tiêu, tôi là đúng, được dành cho cải thiện chi phí và mở rộng. Theo quan điểm cơ sở của Burlington lời cam kết ở lại dệt may, tôi cũng sẽ phỏng đoán rằng các quyết định nguồn vốn của công ty là hết sức hợp lý.

Tuy vậy, Burlington đã mất số lượng doanh thu trong $ thực tế và có lợi nhuận thấp hơn nhiều trên doanh thu và vốn bây giờ so với 20 năm trước. Tách đôi cổ phiếu trong năm 1965, cổ phiếu bây giờ bán giá 34 – trên cơ sở điều chỉnh, đúng cao hơn giá $60 trong năm 1964. Trong lúc đấy, CPI đã cao hơn gấp 3. Theo đó, mỗi cổ phiếu đáng được khoảng 1/3 sức mua nó đã làm tại cuối năm 1964. Cổ tức đều đặn đã được tri trả nhưng chúng, rất, có co lại đáng kể trong sức mua.

Đây là kết quả nặng nề cho cổ đông cho biết những gì có thể xảy xa khi bộ óc nhiều sức mạnh và năng lượng đã áp dụng giả thuyết có lỗi. Hoàn cảnh gợi ra con ngựa của Samuel Johnson:”A horse that can count to ten is a remarkable horese – not a remarkable mathematician.”Tương tự như vậy, một công ty dệt may đấy phân phối nguồn vốn rực rỡ trong phạm vi ngàng của nó là một công ty dệt may vượt trội – nhưng không là một công ty vượt trội.

Phần kết luận của tôi từ sự trải nghiệm và từ nhiều quan sát doanh nghiệp khác là một thành tích quản lý tốt (được đo lường bởi lợi nhuận kinh tế) xa hơn nhiều một chức năng ở những gì con thuyền doanh nghiệp bạn nhận được vào so với nó là như thế nào hiệu quả bạn chèo lái (mặc dù thông minh và cố gắng giúp đáng kể, dĩ nhiên, trong bất cứ doanh nghiệp, tốt hoặc xấu). Nhiều năm trước tôi viết:”When a management with a reputation for brilliance tackles a business with a reputation for poor fundamental economics, it is the reputation of the business that remains intact.” Không thứ gì từ đó thay đổi quan điểm của tôi về vấn đề đó. Nên bạn nhận thấy chính bản thân trong con thuyền rò rĩ kinh niên, năng lượng hiến dâng tới thay đổi thuyền lớn là khả năng tới nhiều hiệu quả hơn so với năng lượng hiến dâng miếng vá rò rĩ.

***

Đó là một postscript đầu tư trong chuỗi sự kiện dệt may. Nhiều nhà đầu tư đè nặng nghiêm trọng giá trị sổ sách trong quyết định mua cổ phiếu. Nhiều nhà kinh tế và học thuật tin tưởng các giá trị thay thế ở tính quan trọng đáng kể trong tính toán múc giá thích hợp cho thị trường cổ phiếu như toàn bộ. Những người tin chắc đã nhận được một giáo dục tại đấu giá tổ chức đầu năm 1986 tới xử lý máy móc dệt may chúng tôi.

Bán thiết bị (bao gồm nhiều sắp xếp trong vài tháng trước khi bán đấu giá) chiếm 750,000 feet vuông không gian nhà máy trong New Bedford và rõ ràng tiện lợi. Chi phí ban đầu khoảng $13 triệu, bao gồm $2 triệu tiêu dùng trong năm 1980-84, và có giá trị sổ sách hiện nay $866,000 (sau khấu hao nhanh). Dẫu cho không có quản lý đúng mực sẽ làm đầu tư, thiết bị có thể thực hiện thay thế mới có lẽ $30 - $50 triệu.

Tổng quá trình từ bán thiết bị này đến tới $163,222. Cho phép các chi phí trước và sau bán hàng, doanh thu ròng < 0. Liên quan đến khung cửi dệt vải hiện đại mà chúng tôi đã mua $5000 mỗi cái trong năm 1981 không tìm thấy người mua lại tại $50. Chúng tôi cuối cùng bán chúng tại 26$ mỗi cái, tổng cộng thấp hơn chi phí dọn dẹp.

Suy nghĩ điều này: goodwill kinh tế có thể tính vào 2 đường đi bài báo trong Buffalo – hoặc một cửa hàng đơn lẻ của See – vượt xa đáng kể tiền thu được từ thu nhặt to lớn này ở các tài sản hữu hình mà không phải quá nhiều năm trước, dưới các điều kiện cạnh tranh khó khăn, là khả năng sử dụng trên 1000 lao động.

Three Very Good Business (and a few thoughts about incentive compensation)

Khi tôi 12 tuổi, tôi đã sống với ông của tôi trong khoảng 4 tháng. Một người bán tạp hóa thương mại, ông ngoài ra tiếp tục làm việc một quyển sách và mỗi đêm ông đọc vài trang cho tôi. Tiêu đề - cố gắng đứng – là “How to run a grocecy Store and a few things i have learned about fishing” Ông của tôi đúng rằng sự quan tâm trong 2 chủ đề đấy là phổ biến và thế giới chờ đợi quan điểm của ông. Bạn có thể kết luận từ tiêu đề khu vực này và các nội dung rằng tôi đã để quá lâu phong cách viết lách của ông tôi.

Tôi đang hợp nhất phân tích Nebraska Furniture Mart, See’s Candy Shops, và Buffalo Evening News ở đây tại vì sức mạnh kinh tế, điểm yếu, và viễn cảnh ở doanh nghiệp này đã có thay đổi ít từ khi tôi báo cáo tới bạn năm ngoái. Phần ngắn ở phân tích này, tuy vậy, nó không trong ý nghĩ tối thiểu tầm quan trọng các doanh nghiệp này tới chúng tôi: trong năm 1985 chúng đã kiếm được tổng $72 triệu trước thuế. 15 năm trước, trước khi chúng tôi mua chúng, tổng lợi nhuận của chúng vào khoảng $8 triệu trước thuế.

Trong khi một sự tăng thêm trong lợi nhuận từ $8 triệu lên tới $72 triệu âm thanh tuyệt với – và luôn là – bạn không nên tự động giả định điều đấy tới một trường hợp. Bạn phải đầu tiên chắc chắn rằng lợi nhuận là không suy sụp nặng nề trong năm cơ sở. Nếu chúng thay cho đáng kể trong mối quan hệ nguồn vốn sở hữu, một điểm quan trọng hơn phải được xem xét: có bao nhiều nguồn vốn thêm vào được yêu cầu tới sản xuất lợi nhuận thêm vào?

Trong cả 2 khía cạnh, nhóm của chúng tôi trong 3 điểm số tốt. Điều đầu tiên, lợi nhuận 15 trước là tuyệt với so với nguồn vốn khi đó được sử dụng trong trong nghiệp. Điều thứ 2, mặc dù lợi nhuận hằng năm bây giờ trên $64 triệu, doanh nghiệp đòi hỏi khoảng hơn $40 triệu trong nguồn vốn đầu tư so với trường hợp sau đó.

Tăng trưởng ấn tượng trong sức mạnh thu nhập của 3 công ty này, phụ thêm vào nhu cầu của chúng cho chỉ số lượng nhỏ hơn nguồn vốn, minh họa rất tốt sức mạnh goodwill kinh tế trong thời kỳ lạm phát. (một hiện tượng được giải thích chi tiết trong báo cáo thường niên năm 1983). Đặc trưng tài chính của các doanh nghiệp đã cho phép chúng tôi sử dụng phần rất lớn các thu nhập chúng tạo ra tại một nơi khác. Corporate America, tuy vậy, đã có một trải nghiệm khác nhau: nhằm tăng thêm lợi nhuận đáng kể, hầu hết công ty đã cần phải tăng thêm nguồn vốn đáng kể ngoài ra. Doanh nghiệp American trung bình đòi hỏi khoảng $5 nguồn vốn tăng thêm tới thêm vào $1 lợi nhuận trước thuế hằng năm. Doanh nghiệp đó, theo đó, sẽ đòi hỏi trên $300 triệu nguồn vốn thêm vào từ chủ sở hữu tới đạt được hiệu quả lợi nhuận = nhóm 3 công ty của chúng tôi.

Khi lợi nhuận trên nguồn vốn là bình thường, một earn-more-by-putting-up-more thành tích ghi nhận là thành tích quản lý ấn tượng. Bạn có thể có được kết quả tương tự đôi với ai khi vận hành ghế xích đu của bạn. Đúng bội số nguồn vốn ủy thác tới một tài khoản tiết kiệm và bạn sẽ bội số lợi nhuận của bạn. Bạn sẽ khó chờ đợi lời ca ngợi Chúa cho hoàn thành đặc biệt. Tuy nhiên, các thông báo về hưu đều đặn hát sự tán dương CEOs người trị vì họ - với không một sự xem xét có hay không lợi ích này có thể tính vào đơn giản tới nhiều năm ở các lợi nhuận giữ lại và công việc ở lãi kép.

Nếu công ty vô danh kiên định kiếm được ROA lớn hơn xuyên suốt giai đoạn, hoặc nguồn vốn được sử dụng chỉ gấp 2 trong thời gian thống trị của CEO, sự tán dương cho anh ta có thể hợp lý xứng đáng. Nhưng nếu ROA là mờ nhạt và nguồn vốn được sử dụng tăng thêm cùng nhịp với lợi nhuận, sự tán dương lên được từ chối. Nhưng tài khoản tiết kiệm trong đó lợi nhuận là được tái đầu tư sẽ đạt được tương tự hằng năm tăng thêm trong lợi nhuận – và, chỉ 8% lãi suất, sẽ gấp bốn lợi nhuận hằng năm của nó trong 18 năm.

Sức mạnh ở bài toán đơn giản này thường bị bỏ qua bởi công ty tới tổn hại cổ đông của họ. Các kế hoạch phần thưởng nhiều công ty thưởng quản lý đáng kể cho lợi nhuận tăng thêm sản xuất duy nhất, hoặc trong phần lớn, bằng lợi nhuận giữ lại – i.e., lợi nhuận thu lại từ những người sở hữu. Ví dụ, 10 năm, quyền chọn cổ phiếu giá cố định được ban cho đều đặn, thường bởi các công ty sở hữu cổ tức chỉ là % nhỏ của lợi nhuận.

Một ví dụ sẽ minh họa tính không công bằng có thể xảy xa dưới các hoàn cảnh như vậy. Hãy giả sử rằng bạn tài khoản tiết kiếm $100,000 lợi nhuận lãi suất 8% và”managed” bởi một người ủy quyền người có thể quyết định mỗi năm phần nào của lợi nhuận bạn được tri trả trong tiền mặt. Lợi nhuận không được tri trả sẽ là “retained earnings” được thêm vào tài khoản tiết kiệm tính thêm lãi suất. Và hãy giả định rằng người ủy quyền của bạn, trong tính thông minh tốt hơn, đặt “pay-out ratio” = ¼ ở lợi nhuận hằng năm.

Dưới các giả định đấy, tài khoản của bạn sẽ giá trị $179,084 tại cuối năm thứ 10. Ngoài ra, lợi nhuận hằng năm sẽ có tăng thêm khoảng %70 từ $8000 tới $13,515 dưới sự quản lý đầy sáng tạo. Và, cuối cùng, “dividends” của bạn sẽ có tăng thêm tương xứng, gia tăng đều từ $2000 trong năm đầu tiên tới $3378 trong năm thứ 10. Mỗi năm, khi doanh nghiệp PR quản lý của bạn chuẩn bị báo cáo thường niên của anh ấy tới bạn, tất cả biểu đồ sẽ có các đường thẳng lên trời.

Bây giờ, chỉ cho vui, hãy đẩy viễn cảnh của chúng tôi một bậc nữa và gửi tới trustee-manager một quyền chọn giá cố định 10 năm vào phần “business” của bạn dựa trên giá trị hợp lý trong năm đầu tiên. Với lựa chọn như thế, quản lý của bạn sẽ thu về một lợi nhuận đáng kể tại chi phí của bạn – đúng từ có nắm trên hầu hết lợi nhuận của bạn. Nếu anh ấy là cả Machiavellian và một ít của mathematician, quản lý có thể cũng có cắt tỷ lệ tri trả một khi anh ta đã ăn chắc chắn.

Viễn cảnh này là không xa vời như bạn có thể nghĩ. Nhiều quyền chọn cổ phiếu trong công ty sẽ đã có làm việc chính xác đó thời trang: họ có thể thu được trong gía trị đơn giản tại vì quản lý lợi nhuận giữ lại, không tại vì nó đã làm tốt với nguồn vốn trong tay.

Những người quản lý trên thực tế áp dụng gấp 2 tiêu chuẩn tới quyền chọn. Bỏ khía cạnh warrants (cái đưa ra doanh nghiệp phát hành ngay lập tức và phần bù đáng kể), Tôi tin tưởng nó là đúng để nói rằng không ở đâu trong thế giới kinh doanh là quyền chọn cố định giá 10 năm cho tất cả hoặc một phần ở doanh nghiệp chấp nhận tới người bên ngoài. 10 tháng, trên thực tế, sẽ được coi là cực đoan. Nó cụ thể không thể suy nghĩ tới những người quản lý chấp nhận quyền chọn dài hạn vào một doanh nghiệp mà đều đặn cộng thêm nguồn vốn của nó. Bất cứ người bên ngoài mong muốn đảm bảo giống như quyền cho nên yêu cầu thanh toán đủ cho nguồn vốn được thêm vào trong thời gian quyền chọn.

Sự không sẵn lòng của những người quản lý làm tới người bên ngoài, tuy vậy, là không phù hợp bởi một sự không sẵn lòng làm tới bản thân họ. Quản lý đều đặn xây dựng 10 năm, quyền chọn giá cố định cho bản thân họ và kết hợp rằng, điều thứ nhất, hoàn toàn bỏ qua thực tế rằng lợi nhuận giữ lại, hoàn toàn phớt lờ thực tế rằng lợi nhuận giữ lại tự động xây dựng giá trị và, thứ 2, bỏ qua thực hiện chi phí vốn. Như một kết quả, các quản lý đó, kết thúc lợi nhuận nhiều như họ sẽ đã có họ đã chọn một quyền chọn trên tài khoản rằng tiết kiệm rằng tự động xây dựng lên giá trị.

Dĩ nhiên, quyền chọn cổ phiếu thường đi tài năng, các quản lý value-adding và thỉnh thoảng cung cấp họ phần thưởng hoàn toàn thích hợp. (Thực vậy, những người quản lý thực sự đặc biệt hầu như luôn luôn nhận được đến nay ít hơn họ cần). Nhưng khi kết quả là công bằng, nó là ngẫu nhiên. Khi chấp nhận, quyền chọn là mù quáng tới hiệu quả cá nhân. (chừng nào mà quản lý ở lại trong công ty), phần thưởng nhận được chậm chạp từ quyền chọn của anh ấy đúng như ngôi sao. Rip Van Winkle, sẵn sàng lơ mơ 10 năm, có thể không mong ước một hệ thống tốt hơn “incentive”.

(Tôi không thể chịu được lời bình luận vào một quyền chọn dài hạn cho một “outsider”: sự chấp nhận U.S Government vào cổ phiếu Chrysler như một phần quan tâm bảo đảm của chính phủ của một số vay tiết kiệm cuộc sống. Khi các quyền chọn đó thực hiện tốt cho chính phủ, Chyrsler theo đuổi giảm bớt tiền tri trả, lập luận rằng phần thưởng tới chính phủ cả hai lớn hơn nhiều so với dự định và ngoại cỡ trong mối quan hệ tới phân bổ của nó tới phục hồi của Chrysler. Nỗi thống khổ của công ty qua những gì trông thấy như một sự không cân bằng giữa tiền tri trả và hiệu quả giả tạo tin tức quốc gia. Nỗi thống khổ có thể hợp lý là duy nhất: tới hiểu biết của tôi, không phải những người quản lý – bất cứ đâu – đã bị xúc phạm tương tự bởi unwarranted payoffs gia tăng từ quyền chọn cấp cho bản thân họ hoặc đồng nghiệp của họ.)

Trớ trêu, thuật hùng biện về options thường miêu tả chúng như miêu tả tại vì họ đặt người quản lý và những người sở hữu trong con thuyền tài chính như nhau. Trong thực tế, các con thuyền là khác biệt quá nhiều. Không người sở hữu đã bao giờ thoát được gánh nặng các chi phí nguồn vốn, trong khi một người nắm giữ quyền chọn giá cố định phải chịu không chi phí nguồn vốn tại tất cả. Một người sở hữu phải cân nhắc rủi ro tiềm tàng bên trên đối với bên dưới; giữ quyền chọn không có nhược điểm. Trên thực tế, dự án doanh nghiệp trong cái bạn sẽ mong ước tới có một quyền chọn thường là một dự án trong các bạn sẽ đẩy ra quyền sở hữu.

Trong chính sách cổ tức ngoài ra, lợi ích người nắm giữ option là đáp ứng tốt nhất bởi một chính sách rằng có thể đáp ứng xấu người sở hữu. Suy nghĩ quay lại tới ví dụng tài khoản tiết kiệm. Người ủy quyền, nắm giữu option của anh ấy, sẽ có lợi từ chính sách no-dividend. Ngược lại, người sở hữu tài khoản nên thiên về tri trả toàn bộ sao cho anh ta có thể ngăn chặn quản lý option-holding từ sự phân chia trong lợi nhuận giữ lại trong tài khoản.

Mặc dù lỗi của họ, options có thể thích hợp dưới nhiều hoàn cảnh. Lời phê bình của tôi liên quan tới sử dụng bừa bãi của họ và, trong kết nối đó, tôi sẽ thích nhấn mạnh 3 điểm:

Điểm thứ nhất, quyền chọn cổ phần chắc chắn gắn liền với hiệu quả toàn thể doanh nghiệp. Logic, theo đó, chúng nên là phần thưởng tới những người quản lý với toàn bộ trách nhiệm. Những người quản lý với trách nhiệm giới hạn nên có khuyến khích rằng đền đáp liên quan tới kiểm soát của họ. The .350 hitter expects, và ngoài ra xứng đáng, một payoff lớn cho hiệu suất của anh ấy – thậm chí nếu anh ta chơi cho đội cờ chiến thắng. Duy nhất điều đấy với trách nhiệm toàn bộ cho đội nên có các phần thưởng của họ gắn liền với kết quả của họ.

Thứ 2, options nên được xây dựng cẩn thận. Không có mặt các yếu tố đặc biệt, họ nên xây dựng vào trong chúng nhân tố lợi nhuận giữ lại hoặc carrying-cost. Điều quan trọng không kém, họ nên định giá thực tế. Khi người quản lý đối mặt với các lời mời chào cho công ty của họ, họ lúc nào cũng chỉ ra như thế nào không thực tế giá cả thị trường có thể như một chỉ số của giá trị thực tế. Nhưng tại sao, khi đó, giá cả đấy nên giảm xuống giống vậy thì các sự định giá mà tại đó người quản lý bán các phần doanh nghiệp của họ tới chính bản thân họ. (họ có thể đi xa hơn: officers và các giám đốc thỉnh thoảng tham khảo Tax Code để xác định mức giá thấp nhất mà tại đó họ có thể, trong thực tế, bán phần doanh nghiệp tới người nội bộ. Trong khi ở tại nó, họ thường chọn các kế hoạch mà đưa ra các kết quả thuế xấu nhất cho công ty.) Mong chờ trong các trường hợp hết sức bất thường, những người sở hữu không được phục vụ tốt bởi bán một phần doanh nghiệp của họ tại mức giá hời dù bán tới outsiders hoặc insiders. Kết luận rõ ràng: options nên được định giá đúng giá trị doanh nghiệp.

Điều thứ 3, tôi mong muốn nhấn mạnh rằng nhiều quản lý người tôi khâm phục vô cùng – và sở hữu thành tích tốt hơn nhiều so với bản thân tôi – không đồng ý với tôi liên quan tới quyền chọn giá cố định. Họ đã xây dựng các văn hóa doanh nghiệp mà lao động, và fixed-price options đã là công cụ rằng đã giúp họ. Bởi cách lãnh đạo và tiền lệ của họ, các quản lý đó đã dạy đồng nghiệp của họ tới suy nghĩ như những người sở hữu. Culture như vậy là hiếm và nó tồn tại có lẽ nên để nó nguyên vẹn – bất chấp sự không hiệu quả và công bằng mà có thể tràn vào quấy phá chương trình quyền chọn. “If it ain’t broke, don’t fix it” thích hợp hơn “purity at any price”.

Tại Berkshire, tuy vậy, chúng tôi sử dụng một hệ thống incentive@compensation mà rewards key managers cho các mục tiêu thích hợp trong phạm vi sở hữu của họ. Nếu See’s làm tốt, điều đó không đưa ra bồi thường khuyến khích tại News – cũng không phải ngược lại. Cũng không làm chũng tôi xem xét giá cổ phiếu Berkshire khi chúng tôi viết checks tiền thưởng. Chúng tôi tin tưởng hiệu quả đơn vị tốt nên được là phần thưởng dù có hay không cổ phiếu Berkshire tăng, giảm, hoặc thậm chí đứng yên. Tương tự, chúng tôi suy nghĩ hiệu quả trung bình nên kiếm được không phần thưởng đặc biệt thậm chí nếu cổ phiếu chúng tôi tăng vọt. “Performance”, hơn nữa, được xác định trong các hướng khác nhau phụ thuộc vào các kinh tế cơ bản của doanh nghiệp: trong nhiều quản lý của chúng tôi thích thú thuận gio không của riêng mình định, trong người khác họ chiến đấu những cơn gió không thể tránh khỏi.

Phần thưởng đấy đi cùng với hệ thống này có thể là lớn. Tại các đơn vị kinh doanh khác nhau của chúng tôi, top managers thỉnh thoảng nhận tiền thưởng khích lệ 5 lần lương cơ bản của họ, hoặc nhiều hơn, và nó sẽ xuất hiện xảy ra tiền thưởng quản lý có thể vượt qua $2 triệu trong năm 1986. (I hope so.) Chúng tôi không đặt chiếc mũ dựa vào tiền thưởng, và khả năng cho các phần thưởng là không có cấp bậc chính thức. Quản lý của một đơn vị nhỏ liên quan có thể kiếm được nhiều hơn so với quản lý của một đơn vị to hơn nếu kết quả cho biết anh ấy phải. Chúng tôi tin tưởng, xa hơn, rằng các nhân tố như vậy như sự thâm niên và tuổi tác không nên ảnh hưởng bồi thường khuyến khích (mặc dù chúng thỉnh thoảng ảnh hưởng tiền đền bù cơ sở). Một người 20 tuổi có thể đạt tới .300 quý giá tới chúng tôi như một người 40 năm hiệu quả tốt.

Hiển nhiên, tất cả những quản lý Berkshire có thể sử dụng tiền thưởng của họ (hoặc các nguồn khác, bao gồm tiền vay mượn) mua cổ phiếu của chúng tôi trên thị trường. Nhiều người đã làm điều đó – và nhiều bây giờ có nhiều chứng khoán. Bởi sự chấp nhận cả rủi ro và chi phí mang lại rằng đi cùng với mua hoàn toàn, quản lý đó thực sự đi vào chiếc giày của những người sở hữu.

Bây giờ hãy trở lại – sau cùng – tới 3 doanh nghiệp của chúng tôi:

Tại Nebraska Furniture Mart sức mạnh cơ bản của chúng tôi là một chi phí hoạt động thấp khác thường rằng cho phép doanh nghiệp đều dặn đưa tới khách hàng giá trị tốt nhất trong thiết bị gia đình. NFM là cửa hàng lớn nhất nước. Mặc dù kinh tế trang trại đã trở nên thất vọng nặng nề trong năm 1985, cửa hàng dễ dàng lập một thành tích doanh thu mới. Ngoài ra là hạnh phúc tới báo cáo rằng NFM’s Chairman, Rose Blumkin (huyền thoại “Mrs. B” ), tiếp tục ở tuổi 92 bước đi tại cửa hàng mà không ai trong chúng tôi có thể theo kịp. Bà ấy có sự xoay vòng và giao dịch 7 ngày một tuần, và tôi hy vọng rằng bất cứ bạn thăm Omaha sẽ đi tới cửa hàng và nhìn hoạt động của bà. Nó sẽ truyền cảm hứng tới bạn, như nó tới tôi.

Tại See’s chúng tôi tiếp tục có được số lượng cửa hàng mà xa hơn bất cứ đối thủ cạnh trạnh chúng tôi biết. Mặc dù sự chấp nhận người tiêu dùng chưa có chúng tôi được hưởng, xu hướng ngàng là không tốt, và chúng tôi tiếp tục trải qua giảm giá trong doanh thu hoa hồng trên một cửa hàng cơ sở. Đặt điều này gây sức ép lên chi phí per-pound. Chúng tôi bây giờ đang sẵn sàng tăng giá chỉ một ít và, trừ khi chúng tôi có thể ổn định tiền hoa hồng mỗi cửa hàng, lợi nhuận biên sẽ thu hẹp.

Số lượng lợi nhuận tại News ngoài ra khó đạt được. Thông qua linage đã tăng thêm trong thời gian năm 1985, lợi nhuận nhiều hơn được chiếm bởi preprints. ROP linage suy giảm. Preprints sinh lời ít hơn so với quảng cáo ROP, và cũng dễ bị tổn thương hơn để cạnh tranh. Trong năm 1985, News hơn nữa kiểm soát chi phí tốt và household penetration tiếp tục nổi bật.

Một vấn đề 3 công ty kinh doanh đó là không có quản lý. Tại See’s chúng tôi có Chuck Huggins, người đàn ông chúng tôi đặt trách nhiệm ngày chúng tôi mua doanh nghiệp. Lựa chọn anh ấy vẫn còn một trong các quyết định doanh nghiệp tốt nhất của chúng tôi. Tại News chúng tôi có Stan Lipsey, một quản quản lý có tầm cỡ tương đương. Stan đã làm việc với chúng tôi 17 năm, và tài năng kinh doanh hiếm có của anh ấy trở thành hiển nhiên với mức độ thêm vào trách nhiệm anh ấy đảm nhiệm. Và tại Mart, chúng tôi có sự kinh ngạc Blumkins – Mrs. B, Louise, Ron, Irv, và Steve – phép màu 3 thế hệ quản lý.

Tối nghĩ về bản thân may mắn đặt biệt có thể làm việc với những quản lý như vậy. Tôi thích cá nhân họ nhiều như tôi ngưỡng mộ chuyên môn của họ.

Insurance Operations

Bảng dưới là phiên bản được cập nhật của bảng thông thường, danh sách 2 con số quan trọng cho ngàng bảo hiểm

Combined ration miêu tả tổng các chi phí bảo hiểm (thua lỗ + chi phí)/ doanh thu từ phí bảo hiểm: tỷ lệ < 100 cho biết lợi nhuận underwriting, > 100 cho biết thua lỗ.

Kết quả ngàng 1985 là cao khác thường. Tăng doanh thu như kỳ vọng, và thua lỗ gánh vác tăng trưởng tại tỷ lệ danh nghĩa của chúng ở hầu hết các năm gần đây – đó là, một vài điểm trên tỷ lệ lạm phát – một sự giảm xuống đáng kể trong combined ratio đã xảy ra. Nhưng thua lỗ trong năm 1985 đã không hợp tác, như chúng đã không trong năm 1984. Thế nhưng lạm phát chậm lại đáng kể trong các năm đó, thua lỗ bảo hiểm tăng thêm éo le, tăng bằng 16% trong năm 1984 và bởi thậm chí nhiều sửng sốt 17% năm 1985. Tăng trưởng của năm trong thua lỗ theo đó lớn hơ/n tỷ lệ lạm phát bằng trên 13 điểm %, một kỷ lục mới.

Thảm họa không là thủ phạm trong vụ nổ này ở chi phí thua lỗ. Đúng, đấy là con số bất thường cơn bão trong năm 1985, nhưng tổng thiệt hại nguyên nhân bởi tất cả cơn bão trong năm 1984 và 1985 khoảng 2% phí bảo hiểm, một tỷ lệ không phải bất thường. Cũng không có bất cứ bùng nổ về con số ở bảo hiểm ô tô, nhà, người lao động, hoặc loại khác ở ’exposure unit’

Một phần giải ‘thích ‘cho ‘dâng lên’ trong ‘con ‘số ‘/thua’ lỗ ‘là’ tất ‘cả ‘thêm ‘vào’‘dự ‘phòng ‘ngàng ‘thực ‘hiện’ trong ‘1985. Như’ ‘kết’ quả’ cho/ ‘năm ‘’được ‘báo ‘cáo, ‘khung ‘cảnh ‘giống ‘như một revival meeting: hò hét: :I’’ve sinned, /;I:ve sinned:’, những quản lý bảo ‘hiểm ‘lao ‘về phía trước để thú nhận chúng ‘đã ‘được’ dành r/iêng trong đầu năm. Sự ‘điều ‘chỉnh đáng ‘kể ‘đã ảnh hưởng con số ‘thua lỗ’ năm ‘1985.

Nhiều ‘thành ‘phần gây’ lo ‘lắng’ trong’ đẩy’ lên thua lỗ ‘là’ tăng tốc trong lạm phát ‘’social’’ hoặc ‘judical’’. Công ‘ty bảo hiểm khả năng tri trả đã ‘thừa nhận ‘tầm quan trọng áp đảo với’ ban bồi thẩm và ban ‘bồi ‘thẩm trong ấn định giá cả’ trách nhiệm pháp lý’ và thiệt hại. Nhiều hơn và nhiều hơn, ‘’the deep pocket’’ đang tồn ‘tại theo đuổi tìm kiếm và’ nhận ra, không vấn đề gì chính sách diễn đạt, các sự kiện, hoặc các quyết định.

Lạm phát tư pháp này thể hiện một thẻ hoang dã trong tương lai ngàng, và tạo lên dự báo khó khăn. Tuy nhiên, viễn cảnh ngắn hạn là tốt. Phí bảo hiểm tăng trưởng tiến bộ được cải thiện như năm 1985 đi cùng ;(hàng quý tăng lên được dự báo 15:%, 19:%,,24:%, và 22:%:;;và trừ phi một siêu thảm họa, tỷ lệ combined ngàng sẽ giảm đột ngột trong năm 1986.

Lợi nhuận cải thiện, tuy vậy, có khả năng là ngắn hạn. Hai nguyên lý kinh tế sẽ nhìn thấy đó. Thứ nhất, kinh doanh hàng hóa cơ bản đạt được mức tốt khả năng sinh lời duy nhất khi giá cả được cố định trong một số cách hoặc khi khả năng thiếu hụt. Thứ 2, quản lý nhanh chongs thêm khả năng khi viễn cảnh bất đầu cải thiện và nguồn vốn có sẵn.

Trong báo cáo 1982 của tôi tới bạn, tôi đã phân tích tính chất hàng hóa bao quát ngàng bảo hiểm. Hợp đồng bảo hiểm điển hình không sự khác biệt giữa các sản phẩm nhưng tập trung thay vì vào giá. Nhiều thập kỷ một thủ tục như cartel giữ giá lên, nhưng sắp xếp này đã biến mất cái tốt. Sản phẩm bảo hiểm bây giờ được định giá như bất cứ hàng hóa nào khác cho cái tồn tại thị trường tư do; khi năng lực là khan hiếm, giá cả sẽ thiết lập có lợi; nếu không thì, chúng sẽ không là.

Năng lực gần đây là khan hiếm trong nhiều dòng bảo hiểm trong ngàng, không như hầu hết, năng lực là một khái niệm quan điểm, không sự kiện vật lý. Các quản lý bảo hiểm có thể viết bất cứ thứ gì số lượng kinh doanh họ cảm thấy thoải mãi viết, chỉ tuân theo sức ép cơ quan quản lý và ;Best’s, dịch vụ xếp hạng tín nhiệm ngàng. Mức độ thoải mãi người quản lý và cơ quản quản lý gắn liền tới nguồn vốn. Nhiều nguồn vốn nghĩa là nhiều thoải mãi, cái đó quay lại nhiều năng lực. Trong kinh doanh hàng hòa cơ bản diển hình, hơn nữa, giống như nhôm và thép, một sự phát triển dài cho biết sinh ra năng lực thêm vào. Trong ngàng bảo hiểm, nguồn vốn có thể an toàn ngay lập tức. Theo đó, bất cứ thiếu hụt năng lực có thể bị lấy đi trong lệnh ngắn.

Điều đó chính xác những gì đang diễn ra bây giờ. Năm 1985, khoảng 15 công ty bảo hiểm tăng hơn 3 tỷ $, chồng chất nguồn’ vốn ‘do ‘vậy ‘họ ‘có ‘thể’ ‘viết ‘tất’ cả ‘kinh ‘doanh’ ‘hợp ‘lý ‘tại mức ‘giá tốt ‘hơn ‘có thể bây ‘giờ.’ Xu ‘hướng ‘gia tăng ‘nguồn vốn tiến triển nhanh hơn đáng kể tới nay trong năm 1986.’

Nếu năng lực thêm vào tiếp tục tại tỷ lệ này, nó sẽ’ không dài trước khi chuỗi sụt giá và tiếp theo giảm trong khả năng sinh lời. Khi sụt’ giảm tới, nó sẽ là sai lầm’ ở gia tăng nguồn vốn năm 1985 và 1986, không sự sụt giảm giá năm 198x. :(người chỉ trích lên hiểu biết, tuy vậy: như trong ví dụng dệt may của chúng tôi, động lực của chủ nghĩa tư bản nguyện nhân mỗi công ty bảo hiểm tạo ra các quyết định rằng cho chính bản thân nó xuất hiện sự nhận biết, nhưng điều đó thu nhặt khả năng sinh lời chính xác:

Trong báo cáo trước, tôi có nói bạn rằng vị thế nguồn vốn mạnh của :Berkshire – tốt nhất trong ngàng – lên 1 ngày cho phép chúng tôi đòi hỏi một thuận lợi cạnh tranh. Với khó khăn thị trường, ngày đó đã đến. Khối lượng phí bảo hiểm nhiều hơn 3 lần năm ngoái, theo sau một giai đoạn trì trệ. Sức mạnh tài chính của Berkshire : (và thành tích của chúng tôi duy trì sức mạnh khác thường thông qua dày và mỏng; bây giờ là một tài sản lớn cho chúng tôi trong bảo đảm kinh doanh tốt;.

Chúng tôi đúng đắn lường trước một cuộc chiến chất lượng bởi nhiều người mua lớn bảo hiểm và tái bảo hiểm người đó muộn màng thừa nhận rằng một chính sách là duy nhất một :::::I:OU – và người, trong năm 1985, không thể thu nhặt trên nhiều :IOUS của họ. Người mua đó ngày nay bị thu hút tới ;Berkshire tại vì vị tình hình nguồn vốn mạnh của nó. Nhưng, trong một sự phát triển chúng tôi không đoán trước, chúng tôi cũng đang nhận ra những người mua lôi kéo chúng tôi tại vì khả năng của chúng tôi tới bảo hiểm rủi ro đáng kể một phần chúng tôi từ đám đông.

Hiểu biết điểm này, bạn cần thiết một vài sự kiện bối cảnh về các rủi ro lớn. Theo truyền thống, nhiều công ty bảo hiểm đã mong muốn viết loại kinh doanh này. Tuy vậy, sự sẵn sàng của họ làm như vậy đã gần như luôn luôn dựa trên các thoả thuận tái bảo hiểm cho phép công ty bảo hiểm giữ đúng một phần nhỏ ở rủi ro chính bản thân nó trong khi truyền lại L’’laying off’’: hầu hết rủi ro tới bảo hiểm của nó. Tưởng tượng, ví dụ, một giám đốc và officers cung cấp chính sách pháp lý :$25m bảo hiểm. Bởi sự khác nhau các hợp đồng tái bảo hiểm :’excess-of-loss’’, công ty đưa ra chính sách có thể giữ lại trách nhiệm cho duy nhất đầu tiên :$1m cho bất cứ thua lỗ xuất hiện. :Trách nhiệm cho bất cứ thua lỗ bên trên số lượng hơn :$24m sẽ được chịu được bởi các công ty bảo hiểm của công ty bảo hiểm đưa ra. Trong cách lói thương mại, một công ty đưa ra các chính sách lớn nhưng giữ lại liên quan ít rủi ro cho tài khoản của nó viết một dòng tổng lớn nhưng một dòng ròng bé.

Trong bất cứ thỏa thuận tái bảo hiểm, một câu hỏi then chốt làm thế nào phí bảo hiểm được chi trả cho chính sách sẽ được chia giữa các ‘’layers’’ khác nhau ở rủi ro. Trong chính sách :D :&;O, chẳng hạn. Phần phí bảo hiểm được nhận nên được giữ lại bởi công ty phát hành tới phần bù nó công bằng cho nắm ::$1m đầu tiên ở rủi ro và có bao nhiêu nên được chuyển giao tới công ty tái bảo hiểm tới phần bù công bằng cho nắm giữa rủi ro giứu :$1m và ;$25m:/;//

Một hướng tới giải quyết có thể là có vẻ như phương pháp Patrick Henry:”I have but one lamp by which my feet are guided, and that is the lamp of experience.’’ Nói một cách khác, bao nhiêu trong tổng phí người tái bảo hiểm cần thiết trong quá khứ làm cân bằng chúng hoàn toàn cho các thua lỗ chúng trên thực tế phải chịu đựng?

Một cách đáng tiếc, chiếc đèn của sự trải nghiệm luôn luôn cung cấp ánh sáng không hoàn hảo cho reinsurers tại vì rất nhiều kinh doanh của họ là “long-tail”, nghĩa rằng nó lấy mất nhiều năm trước khi họ hiểu biết những thua lỗ của họ. Mới đây, tuy vậy, ánh sáng không chỉ là lờ mờ nhưng ngoài ra vô cùng sai lạc trong hình dung nó đã có lộ ra. Điều đó là, khuynh hướng của các tòa án tới quyết định ban hành rằng cả to lớn và không đầy đủ trong tiền lệ tạo ra đưa ra kết luận hoặc suy ra thông thường của reinsurer từ dữ liệu quá khứ một công thức cho tai họa. Ra khỏi Patrick và nhập bằng Pogo:”The future ain’t what it used to be”.

Sự phát trỉển nhanh không chắc chắn của doanh nghiệp, kết hợp với gia nhập vào tái bảo hiểm nhiều bên tham gia không phức tạp, công việc trong các năm gần đây có thiện cảm công ty phát hành writing một net line nhỏ: họ có khả năng giữ một % lớn hơn ở phí bảo hiểm so với rủi ro. Bằng cách làm như vậy, công ty phát hành thỉnh thoảng tạo ra tiền kinh doanh điều ấy rõ ràng không mang lại cho sự kết hợp trong công ty phát hành và tái bảo hiểm (Kết quả này là không nhất thiết bởi ý định: công ty phát hành thông thường biết không nhiều hơn so với các công ty tái bảo hiểm đã làm về các chi phí cuối cùng mà cuối cùng trải qua tại layers cao hơn ở rủi ro.) Sự không bằng nhau ở loại này đã được rõ ràng rất nhiều trong lines của bảo hiểm trong cái nhiều thay đổi xuất hiện và thua lỗ tăng vọt; e.g sơ xuất chuyên môn, D & O, nợ phải trả sản phẩm, etc. Với những trường hợp này, không ngạc nhiên rằng các công ty phát hành giữ nguyên nhiệt tình về writing business rất lâu sau khi phí bảo hiểm trở thành ghê gớm không tưởng xứng trên cơ sở tổng.

Một ví dụ chỉ làm thế nào các kết quả khác loại đã có cho các công ty phát hành đối với các công ty tái bảo hiểm của họ đã được cung cấp qua năm tài chính 1984 của một năm người dẫn đầu trong trong các rủi ro to lớn và khác thường. Trong năm đó công ty đã viết $6 tỷ quyền và giữ xấp xỉ $2 ½ tỷ phí, hoặc khoảng 40%. Nó gửi đến còn $3 ½ tỷ tới công ty tái bảo hiểm. Trên 1 phần giữ lại quyền, company’s underwriting thua lỗ ít hơn $200 triệu – một kết quả xuất sắc trong năm đó. Trong lúc ấy, một phần đưa ra kết quả 1 con số thua lỗ $1.5 tỷ cho người tái bảo hiểm. Theo dó, công ty phát hành viết 1 combined ratio tốt dưới 110 trong khi người tái bảo hiểm của nó, tham gia chính xác các chính sách giống nhau, đi vào đáng kể trên 140. Kết quả này là không có thể tính vào các thảm họa tự nhiên; nó đến từ chạy trên máy xay thua lỗ bảo hiểm. (xuất hiện, tuy vậy, trong sự ngạc nhiên tần suất và quy mô). Báo cáo của công ty phát hành năm 1985 là không phải là chưa có, nhưng tôi sẽ cho biết nó sẽ diễn tả điều ấy gây chú ý các kết quả mất cân bằng tiếp tục.

Một vài năm như vậy điều ấy, và thậm chí người tái bảo hiểm đần độn có thể mất sự quan tâm, cụ thể trong explosive lines ở đó sự thích đáng chia cắt trong phí bảo hiểm giữa người phát hành và người tái bảo hiểm vẫn còn không thể đạt được thậm chí ước chừng dự báo. Hành vi của các công ty tái bảo hiểm cuối cùng trở thành như của mèo của Mark Twain: trước kia ngồi trên bếp lò nóng, nó không giờ làm lại điều đó – nhưng nó không bao giờ lặp lại ngồi trên bếp lò lạnh, cũng không. Các công ty tái bảo hiểm đã có rất nhiều điều ngạc nhiên khó chịu, trong dòng tai nạn dài đuôi điều đó có nhiều quyết định (có lẽ sự điều chỉnh) tới từ bỏ toàn bộ trò chơi, không màng tới giá cả thuyết phục. Do đó, chỗ đó đã có một cú kéo đầy kịch tích năng lực tái bảo hiểm trong lines quan trọng chắc chắn.

Sự phát triển này để lại nhiều công ty phát hành dưới sức ép. Họ có thể không kéo dài cam kết tái bảo hiểm của họ, hết lần này tới lần khác, cho 10 triệu mỗi chính sách như họ đến mức đơn giản có thể làm duy nhất 1 năm hoặc 2 năm trước đây, và họ không có nguồn vốn và/hoặc sự khao khát tới nắm bắt các rủi ro lớn cho các tài khoản họ sở hữu. Đối với nhiều công ty phát hành, năng lực tổng đã co lại nhiều gần tới năng lực ròng – và điều đấy là nhỏ, thực vậy.

Tại Berkshire chúng tôi không bao giờ chơi trò chơi lay-it-off-at-a-profit và, cho tới gần đây, đặt chúng tôi tại một bất lợi nghiêm trọng trong lines chắc chắn. Bây giờ các bảng được lặp lại: chúng tôi có năng lực underwriting nhưng ngược lại cái khác không. Nếu chúng tôi tin tưởng giá cả đúng, chúng tôi đang sẵn sàng viết một net liner lớn hơn so với bất cứ các công ty bảo hiểm lớn nhất. Ví dụ, chúng tôi hoàn toàn sẵn sàng tới rủi ro thua lỗ $10m của tiền chúng tôi sở hữu vào 1 sự kiện đơn lẻ, miễn là chúng tôi tin tưởng rằng giá cả là đúng và rủi ro thua lỗ là không tương quan đáng kể với các rủi ro khác chúng tôi đang bảo hiểm. Rất ít công ty bảo hiểm sẵn sàng tới một nửa rủi ro nhiều vào các sự kiện đơn lẻ – mặc dù, chỉ trong một thời gian ngắn trước đây, nhiều sẵn sàng thua lỗ 5 lần hoặc 10 lần số lượng miễn là gần như tất cả thua lỗ cho tài khoản tái bảo hiểm của họ.

Giữa năm 1985 công ty bảo hiểm lớn nhất của chúng tôi, National Indemnity Company, phát sóng sự sẵn sàng tới các rủi ro lớn hơn underwrite bởi chạy một quảng cáo trong 3 lần phát hành ở chuyên mục bảo hiểm hàng tuần. Các chính sách quảng cáo thu hút chỉ ở quy mô lớn: với những người phí bảo hiểm tối thiểu $1m. Quảng cáo này lôi kéo đáng kể 600 phản hồi và cuối cùng thì tạo ra phí tổng khoảng $50m. (Giữ lấy tiếng vỗ tay: tất cả là kinh doanh vuốt đuôi và sẽ cần tối thiểu 5 năm trước khi chúng tôi biết có hay không thành công marketing này cũng là thành công underwriting.) Ngày nay, các công ty bảo hiểm con của chúng tôi tiếp tục tìm ra bởi các môi giới tìm kiếm cho năng lực ròng lớn.

Như tôi đã nói, giai đoạn này tính khó khăn sẽ vượt qua; công ty bảo hiểm và công ty tái bảo hiểm sẽ quay lại định giá thấp. Nhưng cho 1 năm hoặc 2 năm chúng tôi nên làm tốt trong vài khu vực ở kinh doanh bảo hiểm. Mike Goldberg đã tạo ra nhiều cải thiện quan trọng trong hoạt động. Anh đã có thành công rất nhiều gần đây trong thuê các quản lý trẻ tuổi với tiềm năng xuất sắc. Họ sẽ có một cơ hội tới nội dung của mình trong năm 1986.

Combined ration đã được cải thiện- từ 134 trong năm 1984 tới 111 trong năm 1985 – nhưng tiếp tục phản ánh hành động xấu trong quá khứ. Năm ngoái tôi đã nói với bạn ở các sai lầm lớn tôi đã tạo ra trong loss-reserving, và cam kết tôi sẽ cập nhật bạn hằng năm các con số loss-development. Tất nhiên, tôi đã cam kết điều này suy nghĩ ghi lại trong tương lai của tôi sẽ nhiều cải thiện. Đến nay điều này đã không còn là hoàn cảnh.

Điểm sáng duy nhất trong bức ảnh này là hầu như toàn bộ underreserving đã lộ ra trong năm 1984 xuất hiện trong khu vực tái bảo hiểm – và chỗ đó, trong phần rất lớn, trong một vài hợp đồng đó không còn lưu hành trên thị trường trong vài năm trước đây. Sự giải thích này, tuy vậy, gợi lại tất cả quá tốt một câu chuyện tôi nói nhiều năm trước bởi sau đó Chairman of General Reinsurance Company. Anh ấy nói rằng mỗi năm quản lý của anh ấy nói rằng “except for the Florida hurricane” hoặc “except for Miswestern tornadones”, họ sẽ có một năm tuyệt vời. Cuối cùng anh ấy đã gọi nhóm lại và đề xuất rằng họ tạo thành một hoạt động mới – The Except –For Insurance Company – trong cái họ sẽ từ nay trở đi đặt tất cả việc kinh doanh mà họ sau này sẽ không mong muốn tính toán.

Trong bất cứ doanh nghiệp, bảo hiểm hoặc nếu không thì, “except for” nên được đánh vào từ vựng. Nếu bạn đang tham gia trò chơi, bạn phải tính toán điểm số chạy đối với bạn trong tất cả 9 lượt chơi. Trong bất cứ người quản lý những người kiên định nói “expect for” và khi đó báo cáo trên các bài học anh ấy đã học từ sai lầm của anh ta có thể đang thiếu vắng một bài học quan trọng – cụ thể là, sai lầm thực tế là không hành động, nhưng mà diễn viên.

Chắc hẳn, dĩ nhiên, sai lầm kinh doanh sẽ xuất hiện và quản lý kinh nghiệm sẽ cố gắng tìm kiếm các bài học thích hợp trong họ. Nhưng cung cách tới học hầu hết các bài học từ kinh nghiệm ở những thứ khác. Nhiều quản lý đã học nhiều từ kinh nghệm cá nhân trong quá khứ luôn luôn hướng đến học từ nhiều kinh nghiệm cá nhân trong tương lai.

GEICO, 38% được sở hữu bởi Berkshire, đã báo cáo 1 năm tuyệt vời năm 1985 trong kết quả tăng trưởng phí bảo hiểm và đầu tư, nhưng một năm nghèo – bởi các tiêu chuẩn cao ngất – trong underwriting. Bảo hiểm private passenger auto và homeowners chỉ là các lines quan trọng trong ngàng sở hữu các kết quả suy giảm giá trị đáng kể trong thời gian năm. GEICO đã không tránh được xu hướng, mặt dù ghi nhận của nó là tốt hơn nhiều so với hầu hết các cả đối thủ cạnh tranh lớn của nó.

Jack Byrne rời GEICO giữa năm tới chỉ huy Fireman’s Fund, bỏ lại sau lưng Bill Snyder như chủ tịch và Lou Simpson như phó chủ tịch. Hiệu quả của Jack trong hồi sinh GEICO từ gần bờ vực phá sản là chân thật phi thường, và kết quả công việc của anh ấy trong các lợi ích to lớn cho Berkshire. Chúng tôi nợ anh ấy rất nhiều cho điều đấy.

Chúng tôi hơn nữa mắc nợ Jack cho thành tích vượt quá hầu hết các lãnh đạo nổi bật: anh ấy tìm thấy quản lý tới thành công của anh những người có các tài năng như giá trị anh ta sở hữu. Bằng kỹ năng của anh trong nhận dạng, thu hút và phát triển Bill và Lou, Jack đã mở rộng lợi ích ở cương vị quản lý của anh ấy tốt xa hơn nhiệm kỳ của anh.

Fireman’s Fund Quota-share Contract

Không một ai để cho ra đi một phiếu ăn, chúng tôi đã đi theo sau Jack byrne tới Fireman’s Fund (“FFIC”) ở đó anh là chủ tịch và CEO ở công ty cổ phần.

Ngày 1/9/1985 chúng tôi trở thành tham gia 7% trong tất cả ở kinh doanh trong ảnh hưởng của nhóm FFIC, với kỳ vọng ở tái bảo hiểm họ viết cho các công ty không liên kết. Hợp đồng hoạt động cho 4 năm, và cung cấp mà thua lỗ và các chi phí sẽ làm cho cân xứng tới họ thông qua hợp đồng giai đoạn. Nếu chỗ đó không gia hạn, chúng tôi sẽ sau này không có sự tham gia trong bất cứ hoạt động kinh doanh đang diễn ra. Tuy vậy, cho nhiều năm tuyệt vời trong tương lai, chúng tôi sẽ đang hoàn trả FFIC cho 7% thua lỗ mà xuất hiện trong giai đoạn 1/9/1985 – 31/8/1989.

Dưới hợp đồng FFIC chuyển phí tới chúng tôi nhanh chóng và chúng tôi hoàn trả FFIC nhanh chóng cho các chi phí và thua lỗ nó đã nộp. Theo đó, nguồn lực được tạo ra bởi thị phần của chúng tôi trong doanh nghiệp đã giúp chúng tôi bởi chúng tôi cho đầu tư. Như một phần của thỏa thuận, tôi đang sẵn sàng tới FFIC cho tư vấn về chiến lược đầu tư chung. Tôi không bao gồm, tuy vậy, trong các quyết định đầu tư cụ thể của FFIC, cũng không Berkshire bao gồm trong bất cứ khía cạnh của các hoạt động underwriting của công ty.

Gần đây FFIC đang làm việc khoảng $3b kinh doanh, và nó sẽ hầu như chắc chắn làm nhiều hơn như gia tăng tỷ lệ. Ngày 1/9/1985 dự phòng chi phí được hưởng là $1,324b và nó theo đó chuyển giao 7% số đó, hoặc $92,7m, tới chúng tôi tại sự bắt đầu của hợp đồng. Chúng tôi đồng thời trả họ $29,4 tương ứng với chi phí underwriting mà chúng đã bị gánh chịu trên phí chuyển nhượng. Tất cả hoạt động FFIC được written bởi National Indemnity Company, nhưng 27% của nó được vượt qua tới Wesco-Financial Insurance Company (“Wes-FIC”), một công ty mới được tổ chức bởi 80% được sở hữu bởi công ty con chúng tôi, Wesco Financial Corporation.

Sau 1 năm kết thúc, chúng tôi yên tâm thêm hợp đồng quota-share, khối lượng năm 1986 sở hữu nên trên $50m. Chúng tôi hi vọng phát triển nhiều ở kinh doanh này, và các điều kiện ngàng đưa ra mà chúng tôi có thể: một con số ý nghĩa của công ty đang tạo ra nhiều công việc hơn so với chúng bản thân chúng có thể xử lý một cách thận trọng. Sức mạnh tài chính của chúng tôi tạo chúng tôi một sức hút đối tác cho các doanh nghiệp như vậy.

Marketable Securities

Chúng tôi diễn đạt bên dưới chứng khoán ròng cuối năm 1985 trong thị trường chứng khoán. Tất cả vị thế với giá trị thị trường lớn hơn $25m được liệt kê, và lợi ích tính vào cổ đông thiểu số ở Wesco và Nebraska Furniture Mart bị loại trừ

Chúng tôi đề cập từ đầu rằng trong một thập kỷ qua môi trường đầu tư đã thay đổi từ 1 trong đó các doanh nghiệp lớn là hoàn toàn không được đánh giá đúng tới 1 trong đó chúng được công nhận đúng đắn. Washington Post Company (WPC) cung cấp một ví dụ tuyệt vời.

Chúng tôi đã mua tất cả cổ phiếu WPC chúng tôi sở hữu giữa năm 1973 tại mức giá không nhiều hơn ¼ giá trị doanh nghiệp mỗi cổ phiếu của doanh nghiệp khi đó. Tính toán tỷ lệ giá/ giá trị đòi hỏi không thông thường sáng suốt. Hầu hết các phân tích chứng khoán, các môi giới trung gian, và giám đốc truyền thông đã có dự báo giá trị doanh nghiệp nội tại tại $400 tới $500m đúng như chúng tôi làm. Và $100m giá trị thị trường cổ phiếu được công bố hằng ngày cho tất cả nhìn. Lợi thế của chúng tôi, xa hơn, là quan điểm: chúng tôi đã được học từ Ben Graham rằng thìa khóa tới thành công đầu tư là mua cổ phiếu doanh nghiệp tốt khi giá thị trường tại mức chiết khấu lớn từ giá trị doanh nghiệp cơ bản.

Hầu hết các nhà đầu tư tổ chức trong đầu năm 1970, mặt khác, quan tâm tới giá trị doanh nghiệp như chỉ là thích đáng thiểu số khi họ đã quyết định giá cả tại đó họ sẽ mua hoặc bán. Điều này bây giờ có vẻ khó tín. Tuy vậy, các tổ chức này khi đó dưới ảnh hưởng mạnh của học thuật tại các trường kinh doanh uy tín ở đó đã đang thuyết giảng một lý thuyết newly-fashioned: thị trường chứng khoán là hoàn toàn hiệu quả, và theo đó các tính toán giá trị doanh nghiệp – và mặc dù, bản thân nó – là không quan trọng trong các hoạt động đầu tư.

Xuyên suốt năm 1973 và 1974, WPC tiếp tục hoạt động ổn, và giá trị nội tại tăng trưởng. Tuy nhiên cuối năm 1974 cổ phiếu WPC diễn đạt khoản lỗ 25%, với giá trị thị trường tại 8$m so với giá vốn của chúng tôi $10,6m. Những gì chúng tôi đã nghĩ lố bịch giá rẻ 1 năm đến sớm đã trở thành giá rẻ hơn chút ít như thị trường, trong sự khôn ngoan vô hạn của nó, rõ ràng cổ phiếu WPC đi xuống thấp hơn 20 cents trên 1$ giá trị nội tại.

Bạn biết kết quả hạnh phúc. Kay Graham, chủ tịch WPC, đã có trí tuệ và sự dũng cảm mua lại số lượng lớn cổ phiếu công ty tại mức giá hời, cũng như các kỹ năng quản lý cần thiết gia tăng đáng kể giá trị nội tại. Trong lúc ấy, các nhà đầu tư bắt đầu thừa nhận tính kinh tế kỳ vọng ở doanh nghiệp và giá cổ phiếu vận động gần tới giá trị cơ bản. Theo đó, chúng tôi đã trải nghiệm một triple dip: giá trị doanh nghiệp của công ty bay vọt lên trên, giá trị doanh nghiệp mỗi cổ phiếu tăng thêm đáng kể nhanh chóng tại vì mua cổ phiếu quỹ và, với 1 sự eo hẹp chiết khấu, giá cổ phiếu đi nhanh hơn có được trong giá trị doanh nghiệp mỗi cổ phiếu.

Chúng tôi nắm tất cả cổ phiếu WPC chúng tôi đã mua năm 1973, loại trừ bán lại tới công ty trong mua lại tương xứng năm 1985. Quá trình từ mua lại + giá trị thị trường cuối năm cổ phiếu của chúng tôi tổng $221m.

Nếu chúng tôi đã đầu tư $10,6m trong bất cứ công ty truyền thông half-dozen mà là khoản đầu tư yêu thích trong giữa năm 1973, giá trị ở chứng khoán tại cuối năm đã có thể trong khu vực $40 - $60m. Lợi ích của chúng tôi sẽ có lớn hơn nhiều lợi ích trong thị trường nói chung, phản ánh kết quả tính kinh tế kỳ vọng ở doanh nghiệp truyền thông. Nhiều hơn $160m hoặc thậm chí chúng tôi gia tăng thông qua quyền sở hữu WPC, trong phần rất lớn, từ phần vượt trội ở các quyết định quản lý được tạo ra bởi Kay so sánh tới quyết định được tạo ra bởi các quản lý hầu hết các công ty truyền thông. Thành công kinh doanh ấn tượng của bà có trong phần lớn không được báo cáo nhưng giữa các cổ đông Berkshire nó không nên đi không được đánh giá.

Mua Capital Cities của chúng tôi, được miêu tả trong phần tiếp theo, buộc tôi từ bỏ WPC Board đầu năm 1986. Nhưng chúng tôi có ý định nắm không hạn định bất cứ cổ phiếu WPC các nguyên tắc FCC cho phép chúng tôi. Chúng tôi hi vọng giá trị nội tại WPC tăng trưởng tại một mức hợp lý, và chúng tôi biết quản lý có khả năng và shareholder-oritened. Tuy vậy, giá trị thị trường bây giờ công ty là $1,8b, và không có cách nào mà giá trị có thể tiến tới từ mức tại một tỷ lệ bất cứ nơi nào gần tới tỷ lệ tới có thể khi giá trị công ty chỉ là $100m. Tại vì giá cả thị trường ngoài ra đã chào giá lên cho các cổ phiếu khác của chúng tôi, chúng tôi đối mặt sự như nhau suy giảm tiềm năng thông qua danh mục của chúng tôi.

Bạn sẽ để ý rằng chúng tôi có nắm đáng kể cổ phiếu Beatrice Companies cuối năm. Đây là một cổ phiếu đầu cơ ngắn hạn – trên thực tế, một điểm đậu xe cho tiền. Chúng tôi thỉnh thoảng tham gia lĩnh vực arbitrage khi chúng tôi có nhiều tiền hơn là các ý tưởng, nhưng chỉ tham gia trong thông báo sáp nhật và bán. Chúng tôi sẽ hạnh phúc nhiều hơn nếu các nguồn lực tiền tệ được tận dụng trên cơ sở ngắn hạn này dựa trên ngôi nhà dài hạn. Tại thời điểm này, tuy vậy, các triển vọng là trống trải.

Tại thời điểm cuối năm các công ty bảo hiểm con của chúng tôi có khoảng $400m trái phiếu miễn thuế, trong số đó $194m tại chi phí phân bổ được phát hành ở Washington Public Power Supply System (“WPSS”) Projects 1,2, và 3. 1 được phân tích đầy đủ vị thế năm ngoái, và giải thích tại sao chúng tôi không tiết lộ mua sắm hơn nữa hoặc bán cho tới tận sau khi thực hiện. (tin vào chính sách chúng tôi theo đuổi cổ phiếu). Các lợi ích chưa thực hiện trên trái phiếu WPPSS tại cuối cuối năm là $62m, có lẻ 1/3 tăng lên từ vận động đi lên các trái phiếu nói chung, và phần còn lại từ nhiều tích cực nhà đầu tư nhìn nhận theo hướng WPPSS 1,2 và 3s. Thu nhập miễn thuế hằng năm từ WPPSS phát ra khoảng $30m.

Capital Cities/ ABC, Inc

Ngay sau khi kết thúc năm, Berkshire đã mua 3m shares của Capital Cities/ ABC, Inc. (“Cap Cities”) tại mức giá $172,5 mỗi cổ phiếu, giá thị trường của các cổ phiếu đó tại thời điểm cam kết đã được thực hiện đầu tháng 3/1985. Tôi đã có bản ghi nhiều năm về quản lý của Cap Cities: Tôi nghĩ nó là tốt nhất ở công ty publicly-owned trong đất nước. Và Tom Murphy và Dan Burke không chỉ là những nhà quản lý tuyệt vời, họ chính sách lựa chọn ở các anh trai rằng bạn mong muốn con gái của bạn cưới. Nó là một đặc lợi tiếp cận với họ – và ngoài ra nhiều vui vẻ, như bất cứ bạn những người biết họ sẽ hiểu biết.

Mua sắm của chúng tôi ở cổ phiếu đã giúp tài chính Cap Cities $3,5b mua lại American Broadcasting Companies. Cho Cap Cities, ABC công việc kinh doanh lớn sở hữu tính kinh tế nhiều khả năng là tẻ nhạt vài năm tiếp theo. Điều buồn bực này chúng tôi không mảy may; chúng tôi có thể là rất kiên nhẫn.

Như một bằng chứng của sự tự tin của chúng tôi, chúng tôi đã có thực hiện một thỏa thuận khác thường: cho một mở rộng nhiệm kỳ Tom, như CEO (hoặc Dan, nên là CEO) biểu quyết cổ phiếu của chúng tôi. Ngoài ra chúng tôi hạn chế bản thân chúng tôi trong các hướng khác nhau liên quan tới bán cổ phiếu. Mục tiêu của sự hạn chế đó để chắc chắn rằng khối của chúng tôi không bán tới bất cứ ai là cổ đông lớn (hoặc có ý định trở thành cổ đông lớn) không có sự tán thành quản trị, một sự sắp xếp giống nhau tới 1 chúng tôi bắt đầu nhiều năm trước tại GEICO và Washington Post.

Từ các khối lớn thường xuyên có giá kiểm soát cao hơn, nhiều suy nghĩ có thể chúng tôi đã bị tổn thương tài chính Berkshire bởi tạo ra các sự hạn chế như vậy. Nhìn nhận của chúng tôi chỉ là trái ngược. Chúng tôi cảm thấy các khía cạnh kinh tế dài hạn đối với các doanh nghiệp đó – và, theo đó, cho bản thân chúng tôi như những người sở hữu – được nâng cao bởi những sự sắp xếp. Với chỗ của họ, những quản lý lớp đầu tiên với những người họ có đã có sắp hàng bản thân chúng tôi có thể tập chung các nỗ lực của họ hoàn toàn nhờ vào vận hành doanh nghiệp và tối đa hóa giá trị dài hạn cho những người sở hữu. Dĩ nhiên điều này là tốt hơn nhiều so với những người quản lý được bị sao lãng bởi “revolving-door capitalists” hi vọng tới đặt công ty “in play”. (Dĩ nhiên, nhiều người quản lý đặt lợi ích bản thân của họ bên trên công ty và cổ đông và xứng đáng tới rung động – nhưng , trong tạo các đầu tư, chúng tôi cố gắng tránh xa những loại này.)

Ngày nay, sự không ổn định doanh nghiệp là một điều không thể tránh được kết quả từ quyền sở hữu khuếch đại rộng rãi ở lá phiếu cổ phiếu. Tại bất cứ thời điểm một cổ đông lớn có thể rất nổi bật, thông thường hùng biện nói to làm yên lòng nhưng thường xuyên che dấu sự bất lịch sử. Bởi định nghĩa khối cổ phiếu của chúng tôi như chúng tôi thường làm, chúng tôi có ý muốn đẩy mạnh sự ổn định ở đó mặt khác có thể là không có. Đó là loại chắc chắn, kết hợp với một quản lý tốt và một doanh nghiệp tốt, cung cấp đất trồng tuyệt vời cho một vụ thu hoạch tài chính dồi dào. Đấy là trường hợp tài chính cho các sự sắp xếp của chúng tôi. .

Khía cạnh con người cũng quan trọng. Chúng tôi không mong muốn những quản lý chúng tôi thích và khâm phục – và họ đã được chào đón trách nhiệm tài chính lớn bởi chúng tôi – đến bao giờ mất ngủ tự hỏi có hay không điều ngạc nhiên có thể xuất hiện tại vì quyền sở hữu lớn của chúng tôi. Tôi có nói tới họ điều đó sẽ không ngạc nhiên, và các sự sắp xếp đấy đặt chữ ký của Berkshire ở đó mồm của tôi là. Chữ ký đó ngoài ra có ý những người quản lý có một trách nhiệm doanh nghiệp và theo đó không nhất thiết lo lắng nếu sự tham gia cá nhân của tôi trong ảnh hưởng Berkshire kết thúc sớm.

Mua Cap Cities đã được thực hiện tại mức giá đầy đủ, phản ánh rất đáng kể nhiệt tình cho cổ phiếu truyền thông và tài sản truyền thông mà đã được phát triển trong các năm gần đây, nó không phạm vi cho mức giá hời. Tuy vậy, sự đầu tư Cap Cities của chúng tôi liên kết chúng tôi với một kỳ vọng sự kết hợp ở các tài sản và con người – và chúng tôi thích cơ hội tới tham gia trong quy mô.

Dĩ nhiên, nhiều người như bạn có lẽ ngạc nhiên tại sao chúng tôi bây giờ đang mua Cap Cities tại $172,5 mỗi cổ phiếu gửi tới chủ tịch của bạn, trong một đặc điểm bùng nổ của sự sáng chói, bán cổ phiếu của Berkshire trong công ty tương tự tại mức giá $43 mỗi cổ phiếu trong năm 1978-80. Sự lường trước câu hỏi của bạn, tôi dành nhiều công việc năm 1985 trả lời sống động mà sẽ thuyết phục các hành động đấy.

Một ít thời gian hơn, xin vui lòng

Acquisition of Scott & Fetzer

Ngay sau khi kết thúc năm chúng tôi đã mua lại The Scott & Fetzer Company (“Scott Fetzer”) ở Cleveland khoảng $320m. (Bên cạnh đó, khoảng $90m cho khoản nợ trước đó của Scott Fetzer vẫn còn hiệu lực.) Trong phần tiếp theo của báo cáo này tôi miêu tả loại doanh nghiệp mà chúng tôi mong muốn mua cho Berkshire. Scott Fetzer là người đi đầu tiên – có thể hiểu được, lớn, well-managed, và lợi nhuận tốt.

Công ty có doanh thu khoảng $700m xuất phát từ 17 công ty con, nhiều lãnh đạo trong lĩnh vực hoạt động của họ. Return on invested capital là tốt tới xuất sắc cho hầu hết các cửa hàng đó. Nhiều sản phảm có tiếng hệ thống home-care Kirby, máy nén không khí Campbell Hausfeld, và đèn Wayne và máy bơm nước.

World Book, Inc – chiếm khoảng 40% doanh thu của Scott Fetzer và hơn chút thu nhập của mình – cho đến nay hoạt động lớn nhất của công ty. Ngoài ra cho đến nay người dẫn đầu trong ngàng, bán nhiều hơn 2 lần so với nhiều bộ bách khoa toàn thư hằng năm như đối thủ cạnh tranh gần nhất của nó. Trên thực tế, nó bán nhiều bộ hơn trong nước Mỹ so với 4 đối thủ cạnh tranh kết hợp lại.

Charlie và tôi có một quan tâm đặc biệt trong hoạt động World Book tại vì chúng tôi đánh giá bách khoa toàn thư của nó như nhiều thứ đặc biệt. Tôi đã là một fan (và người dùng) 25 năm, và bây giờ có cháu hỏi ý kiến các bộ cứ hỏi các con tôi đã làm. World Book thường xuyên được xếp hạng bách khoa toàn thư hữu dụng nhất bởi giáo viên, các thư viên và hướng dẫn mua sắm người tiêu dùng. Tuy nhiên nó bán ít hơn so với bất cứ bất cứ đối thủ cạnh tranh lớn. Childcraft, another World Book, Inc. Sản phẩm, đưa ra giá trị tương tự. Sự kết hợp này ở sản phẩm đặc biệt và giá cả vừa phải tại World Book, Inc đã giúp chúng tôi sẵn sàng yêu cầu giá cho Scott Fetzer, mặc dù các kết quả suy giảm cho nhiều công ty trong ngàng bán hàng trực tiếp.

Một điểm thu hút tại Scott Fetzer là Ralph Schey, CEO của cho trong 9 năm. Khi Ralph đảm nhiệm, công ty đã có 31 năm kinh doanh, kết quả một cuộc mua lại nhiều tiền trong năm 1960. Anh ấy đã xử lý nhiều cái không phù hợp hoặc có sự giới hạn tiềm năng sinh lời, nhưng sự tập trung của anh vào sự cải tiến lồi thập cẩm gốc là không quá mãnh liệt rằng anh đã vượt qua World Book khi nó trở thành có sẵn cho mua sắm năm 1978. Hoạt động của Ralph và thành tích phân bổ nguồn vốn là tuyệt vời, và chúng tôi vui mừng tới gắn liền với anh.

Lịch sử mua lại Scott Fetzer đang được quan tâm, rõ rết bởi nhiều sự lừng chừng và bấp bênh trước khi chúng tôi trở nên liên quan. Công ty đã có 1 thông báo ứng viên cho mua lại từ đầu năm 1984. Một ngân hàng đầu tư lớn tiêu nhiều tháng trời vận động điểm số các khía cạnh, gợi lên sụ quan tâm từ vài cá nhân. Cuối cùng, giữa năm 1985 một kế hoạch bán, nét đặc trung thô lỗ sự tham gia bởi 1 ESOP (Employee Stock Ownership Plan), được phê chuẩn bởi cổ đông. Tuy vậy, sự khác biệt sau bế mạc, kế hoạch đã vụt qua.

Tôi đã theo dõi cuộc phiêu lưu doanh nghiệp này thông qua tờ báo. Vào 10/10, cũng sau thỏa thuận ESOP đã gặp nạn, tôi đã viết một bức thư ngắn tới Ralph, người tôi không biết nói chúng tôi ngưỡng mộ thành tích của công ty và yêu cầu nếu anh ấy có thể nói chuyện. Charlie và tôi gặp Ralph bữa tối tại Chicago vào ngày 22/10 và ký một hợp đồng mua lại tuần sau đó.

Scott Fetzer mua lại, cộng tăng trưởng lớn trong ngàng bảo hiểm chúng tôi, đẩy doanh thu trên $2b trong năm 1986, gấp đôi năm 1985.

Miscellaneous

Mua Scott Fetzer minh họa một chút phương pháp tình cờ tới mua lại. Chúng tôi không có chiến lược kiểm soát, không kế hoạch doanh nghiệp cung cấp sự hiểu biết về xu hướng kinh tế xã hội, và không nhân viên tới điều tra vô số các ý tưởng hiện nay bởi người tổ chức và người trung gian. Thay vào đó, chúng tôi đơn giản hi vọng rằng nhiều thứ hợp lý đến cùng – và khi nó làm, chúng tôi hành động.

Để cung cấp đức tin cho một bàn tay giúp đỡ, chúng tôi lần nữa lặp lại quảng cáo “business wanted”. Duy nhất sự thay đổi từ bản sao chép năm ngoái là (1): tại vì chúng tôi tiếp tục mong muốn mua lại bất cứ chúng tôi tạo một tác động đo lường vào kết quả tài chính của Berkshire, chúng tôi đã có gia tăng đòi hỏi lợi nhuận tối thiểu.

Ở đây chúng tôi đang tìm kiếm

1) Mua lớn (tối thiểu $10m lợi nhuận sau thuế)

2) Chứng mình khả năng thu nhập kiên định (các dự án tương lai là ít sự quan tâm tới chúng tôi, cũng không vị thế “turn-around”)

3) Doanh nghiệp ROE tốt trong khi ít nợ hoặc không có nợ

4) Quản lý tại chỗ (chúng tôi không thể cung cấp nó)

5) Kinh doanh đơn giản (nếu tại đó nhiều công nghệ, chúng tôi sẽ không hiểu nó)

6) Một giá cả đề xuất (chúng tôi không mong muốn lãng phí thời gian của chúng tôi hoặc của người bán bằng nói chuyện, thậm chí điều khoản sơ bộ về một giao dịch khi giá cả là không biết)

Chúng tôi không tham gia trong unfriendly takeovers. Chúng tôi có thể cam kết hoàn toàn bí mật và trả lời rất nhanh chóng – thông thường khoảng 5 phút – có hay không chúng tôi quan tâm. Chúng tôi ưa thích mua bằng tiền mặt, nhưng sẽ nghĩ tới phát hành cổ phiếu khi chúng tôi nhận lại nhiều trong gia trị doanh nghiệp nội tại như chúng tôi gửi đi. Thực vậy là, theo sau sự tiến lên gần đây trong giá cổ phiếu của Berkshire Hathaway, các giao dịch xuất hiện phát hành cổ phiếu có thể là hết sức khả thi. Chúng tôi mời những người bán tiềm năng kiểm tra chúng tôi bằng liên hệ với những người chúng tôi đã làm việc trong quá khứ. Cho quyền doanh nghiệp – và cho quyền con người – chúng tôi có thể cung cấp 1 ngôi nhà tốt.

Nói một cách khác, chúng tôi thường xuyên có tiếp cận về các mua lại mà không đến từ đáp ứng các bài kiểm tra của chúng tôi: new ventures, turnarounds, auction-like sale, và the ever-popular (giữa các môi giới) “I’m sure something will work out if you people get to know each other”. None of these attracts us in the least.

· * *

Bên cạnh tồn tại sự quan tậm trong mua lại toàn bộ doanh nghiệp như miêu tả bên trên, ngoài ra quan tâm trong mua thỏa thuận lớn, nhưng không kiểm soát, các khối cổ phiếu, như trong mua Cap Cities. Sự hấp dẫn mua lại như thế tới chúng tôi duy nhất khi chúng tôi hết sức thoải mải với tính kinh tế của doanh nghiệp và khả năng và tính đồng nhất của mọi người hoạt động nó. Chúng tôi ưa thích các giao dịch lớn:trong trường hợp thông thường chúng tôi có thể làm làm những thứ nhỏ như $50m (thậm chí nhỏ hơn) nhưng sự ưa thích của chúng tôi là cho các cam kết gấp vài lần đấy.

Về 96,8% tất cả cổ phiếu đủ tư cách đã tham gia trong chương trình đóng góp shareholder-designated của Berkshire năm 1085. Tổng đóng góp được tạo ra xuyên suốt chương trình là $4m, và 1724 tổ chức từ thiện đã nhận. Chúng tôi hướng dẫn một cuộc trưng cầu cuối năm ngoài nhằm để có được nhìn nhận của bạn về chương trình này, cũng như về chính sách chia cổ tức. (Ghi nhận rằng nó có thể thực hiện tới ảnh hưởng câu trả lời từ câu hỏi bởi bộ khung của nó, chúng tôi cố gắng bỏ phiếu kín và kết quả trong phụ lục trang 69. Tôi nghĩ nó công bằng tới tóm tắt hưởng ứng của bạn như một sự ủng hộ cao các chính sách hiện tại và sự ưa thích nhóm của bạn – cho phép xu hướng mọi người bỏ phiếu cho nguyên trạng – tới cho gia tăng thêm trách nhiệm đóng góp hằng năm như xây dụng giá trị tài sản.

Chúng tôi thúc giục các cổ đông mới đọc miêu tả chương trình đóng góp shareholder-designated của chúng tôi xuất hiện trang 66 và 67. Nếu bạn mong muốn tham gia chương trình trong tương lai, chúng tôi mạnh mẽ thúc dục bạn ngay lập tức chắc chắn rằng của phiếu của bạn được ghi rằng là tên thực tế chủ sở hữu, không “street” hoặc tên người bổ nhiệm. Đóng góp không được ghi danh vào ngày 30/12/186 sẽ không đủ tư cách cho chương trình năm 1986.

5 năm trước chúng tôi đã được yêu cầu bởi đạo luật Bank Holding Comany xử lý chứng khoán của chúng tôi trong Illinois National Bank và Trust Bank ở Rockford, Illinois. Cách thức làm việc như thế là không bình thường:chúng tôi thông báo tỷ lệ hoán đổi giữa cổ phiếu Rockford Bancorp Inc và cổ phiếu Berkshire, và khi đó cho phép mỗi người cổ đông của chúng tôi – loại trừ tôi – đưa ra quyết định có hay không hoán đổi tất cả, một phần, hoặc không cổ phiếu Berkshire của anh ý cho cổ phiếu Rockford. Tôi lấy cổ phiếu Rockford những gì để lại và theo đó cổ phiếu Rockford của tôi được xác định bởi quyết định của bạn. Thời điểm này tôi nói,”This technique embodies the word’s oldest and most elementary system of fairly dividing an object. Cũng như khi bạn là một đứa trẻ và một người cắt bánh và cái khác là sự lựa chọn đầu tiên của bạn, tôi đã cố gắng chia cắt công ty công bằng, nhưng bạn có sự lựa chọn đầu tiên như mảng bạn muốn.”

Mua thu năm ngoái Illinois National đã bị bán. Khi thanh toán nợ của Rockford được hoàn thành, các cổ đông của nó sẽ được nhận mỗi cổ phiếu tiền thu về bằng giá trị nội tại của Berkshire tại thời điểm ngân hàng được bán. Tôi hài lòng rằng kết quả 5 năm cho biết rằng sự chia cắt cái bánh là hợp lý công bằng.

Mùa thu năm ngoái Illinois National đã được bán. Khi Rockford thanh toán được hoàn tất, cổ đông của nó sẽ nhận được mỗi cổ phiếu bằng với giá trị nội tại mỗi cổ phiếu Berkshire tại thời điểm bán ngân hàng. Tôi hài lòng rằng kết quả 5 năm cho biết sự chia cắt cái bánh là công bằng hợp lý.

Năm ngoái tôi đưa vào plug cho gặp mặt thường niên, và bạn đưa tôi theo một lời mời. Trên 250 của hơn 3000 cổ đông đã ghi danh tham dự. Những người tham dự đều cư xử như những người tham gia trong những năm trước đây, hỏi loại câu hỏi bạn sẽ mong đợi từ những người sở hữu thông minh và quan tâm. Bạn có thể tham gia nhiều đại hội cổ đông lớn không có hoạt động vào trong 1 đám đông như chúng tôi.

Tôi hi vọng bạn đến gặp mặt năm nay, cái sẽ tổ chức ngày 20/5 tại Omaha. Sẽ có 1 thay đổi duy nhất: sau 48 năm trung thành tới thêm đồ uống khác, chủ tịch của bạn, trong một màn hình chưa từng thấy ở sự linh hoạt hành vi, đã chuyển đổi tới Cherry Coke mới. Từ nay trở đi, nó sẽ là đồ uống chính thức của đại hội cổ đông của Berkshire Hathaway.

Và mang tiền: Mrs. B hứa hẹn giảm giá rất nhiều nếu bạn thanh toán bà một sự viếng thăm tại Nebraska Furniture Mart sau đại hội

Warren E. Buffet

Chairman of the Board

March 4, 1986

chungkhoan218

Sunday, July 8, 2018

1985 BERKSHIRE HATHAWAY INC

No comments:

Post a Comment